第 1 讲战略管理(一) 企业战略的概述 【本讲重点】 企业为什么需要战略 战略性思考的要点 战略管理的任务 愿景和使命 企业的目标 企业为什么需要战略 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略 的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确 的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业 管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企 业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说 战略没有写在纸上。 对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化 会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：,74.51,367,48 46,41 30,IBM,西屋,数字设备,单位：亿美元,1983年 1993年,图 1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图 从图 1-1 可以看出美国三家大的公司，从 1983 年到 1993 年 10 年期间，在市场价值上 的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样 的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们 企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。 高层管理人员需要有自己新的思路 首先是如何预料变化。 第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变 化提出自己的思考。 第三是考虑到在变化中如何求生存。 第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者， 成为世界级的企业。 当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以 不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者 过去旧的理念上。 战略性思考的要点,1,2,我们现在何处 走向何方 我们如何做到这一步,企业面临的形势 现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、 竞争的激烈程度、目前的业务是什么? 例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、 娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到 快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由 饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要 考虑的问题。 企业的市场位置 也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。是保 持企业目前的位置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多 元化发展。 从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。基本 的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断 发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。 例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可 以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。如果企业固守不变，保持一个固 定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转 移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效， 或者叫效益。 企业要获得什么样的效益 走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做， 人家不做的，我能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。 战略管理的一个基本理念有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是 指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。企业制订一个完善的战 略，使其能够获得成功。没有一个战略就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业 是不是进行了最佳的管理。这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是 满意的程度。同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归； 到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？ 战略管理的任务 如图 1-2 所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订 战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反 馈在每一个阶段中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形 成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。,图 1-2 战略管理的五项任务图 愿景和使命 愿景 个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景(vision)。例如员工要考虑：在这个企 业里，我个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展? 将来的业务是什么?往哪个方向发展? 愿景概论 如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通， 甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。 例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也 才会获得市场价值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个很好的认识，例如 后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品， 使你能够得到一个更好的电子享受。这样的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。 至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。 决定未来业务的市场定位。企业是在 IT 行业中发展，那么是在哪一块里进行发展，是 移动通讯的设备，还是移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从 中国的业务中分离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备 业务。所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来，这就是 愿景。 几个方面的考虑 一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。 看公司的愿景，即企业未来发展的蓝图，有这样几个方面的考虑： 发展的方向 界定业务 将来计划的能力 顾客的需求 必须考虑的问题 市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求， 再好的愿景也是没有用处的。 例如中国的 MBA 教育。MBA 教育实际上是在 20 世纪 80 年代初兴起，也就是改革开放初 期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过 MBA 培训一些青年教师， 以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲 MBA 课程，还是在计划经济条件下，在“有计划的市场调节”这样一种经济体制下，所以当时学 生学的时候就有问题。例如营销，这个课有什么用，整个价格都是国家制订的，市场决定不 了。工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了,3,4,解顾客需求的又不去制造产品。所以当时有人想，这个 MBA 课程对你来讲，对你这样的“顾 客”来讲，没有需求，因为这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今 天看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。 4.愿景并不是非常遥远的战略 表 1-1 几个企业愿景提出的年代,今天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。所以这里要说的是，当时讲愿景 的时候，绝不是那种非常遥远的战略，要通过 10 年到 20 年，甚至一个世纪，那样的话，企 业就很难发展了。愿景提出来，虽然是比较远的事，但也就是 5 年到 10 年，可以一步步去 努力，就会获得成功。 使命 表 1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略,全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以 及青少年？北京刚开始是一家，很快发展到 60 多家，遍布了北京的各个角落。孩子们需要 娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值”。这样，企业 就获得了很大的成功。柯达胶片的使命很简单，它做得也很简单，但是它做了近百年，获得 了成功。它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务还是胶卷。爱美之心，人皆有之， 谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了这样一种服务。 【自检】 请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？ 有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。 例如中国的 MBA 教育，它是在和加拿大长期合作的基础上提出的一种学位。这种学位， 就是落实一种使命如何培养你自己的高层管理人员。用中国的管理理念，借鉴国外一些 管理知识，使你的高层管理人员有更好的一种战略思考，对企业更加科学地进行管理。所以 “管理科学、兴国之道”也是这样一种出发点。 使命的背后是一种文化。国内企业，是要在中国这样一个环境下进行经营活动的，而 不是在国外。虽然有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定 要在中国的土地上生根发芽，否则就会水土不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命，,是基于它们长期以来对于使命的理解，而国内的一些企业过去没有这样的提法，没有说什么 是企业的使命。过去把使命看得很遥远，很庞大，甚至很严肃，当然企业的使命不是不严肃， 而是要讲得很具体。 1.界定企业使命应考虑的内容 表 1-3 界定企业使命应考虑的内容,表 1-4 两家公司的使命,波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询创造和保持竞争优势， 最终提高它的业绩。其实，咨询公司的使命是协助客户创造，不是直接地和客户一起创造。 医生只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用咨询公司， 还是一个待讨论的过程。 考虑企业的利益相关群体，这正是今天上市公司要考虑的问题。,5,图 1-3 企业的利益相关群体图 一些企业对于股东、顾客、员工以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索 尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的股东，或者利益相关群体了解，所以它能够继续勇敢 地面对未来的挑战，永远保持自己求新创业的企业特色。 【启示】 企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。,6,在考虑愿景和使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。例如， 仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股 东为代表的这些利益相关群体、以员工为代表的内部利益群体，不能引起他们足够的重视， 这不利于企业的长期发展。 2.企业使命的内容 明确的目标 企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么怎样获胜，就有一个定位问题。如今在北 京，快餐业有很多比较著名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、 应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到 20 元钱能够买一份套餐；到肯德基 20 元钱也可以买到 一份套餐；到罗杰斯花 38 元钱一份套餐，到星期五，可能就稍微高一点。 企业的定位 为什么同是快餐却提供不同的价格，却能满足顾客基本的需求？因为它服务于不同的 层面。有的快餐店有这样的一种理念：我不仅是一个快餐店，还是一种酒吧。特别是在北京 市海淀区，海淀区的大学生比较多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要 有一个吧的味道：有一点音乐，需要吵一点，闹一点。老年人不喜欢，年轻人觉得很舒服。 这样你就找到一个很好的定位，使他们留在那里，不断地消费，你就盈利。 企业的理念 企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达 到某种吻合。有些企业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够持久。美 国在管理上采用文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到，不是那种留一定空间、实行 中庸的管理。它们各有各