华立集团 员工培训与发展人力资源总监 严正培 训 工 作 目 标建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度 。总目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。员工目标目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向1. 培训的 目的性与针对性不强未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。2. 培训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发。3. 培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。4. 无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、 评估、反馈措施 ，不利于改进。5. 缺乏与支公司及各部门的沟通与各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。目 前，公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ，需 要 作 全 面 的 改 革。1. 建立明确的员工培训计划流程在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。高培训质量组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。用不同的方法加大培训力度。馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。状分析： 改革方向：培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想提 高 公 司 的 整体 运 作 的 能 力及 提 供 个 人 发展 机 会充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发 展 计 划建 立 起 合 理 的 培 训 流 程多 种 培 训 方 法 综 合 应 用有 效 地 执 行 和管 理 培 训 工 作对 各部门 指 导 和 支 持各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合及 时 跟 踪 和 反 馈不 断 更 新 、 改进 培 训 工 作全 面 的 培 训 监 督必 要 的 评 估 与 改 进 机 制良 好 的 双 向 沟 通 渠 道培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进而 培 训 架 构 的 设 计 ， 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。人 力 资 源 培 训 框 架有效的培训运作和评估体系新员工培训系统化管理者培训制度化业务人员培训持续化建立完善开放式的人力资源培训体系培训支援系统（经济、环境 ）人力资源部、各部门基础核心人才培训专业化四大课题集中授课专题讲座课堂直教远程培训岗位培训交叉换位自我开发客座深造卫星电视电化教学指导、带教基层实习短期轮换交流业余时间自我安排学习 （ 学历进修 ）国外同业公司培训 道 的 培 训 方 式实施课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 ， 而 有 效 的 培 训 应 当 是各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。说明开发下属命令式 指导式帮助式 授权式 各级领导1、态度培训： 建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训： 使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训 ：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容：激发潜能态度培训技能培训知识培训 要预先制定培训后期望达到的目标 对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、有满足感 培训的方式要多样化 不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：计划 回顾跟踪反馈、评估实施培训以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改进、调整确定培训项目缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法成本收益评估法汇报评估法问卷评估法建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 ， 是 搞 好 培 训 的 关 键 。培 训 流 程训练需求分析 组织分析 企业的策略方向 主管与同事对训练的支持 组织的迁移气候 训练资源 职务分析 人员分析 奖赏观点 福利观点 需求观点 是否已 准备 好接受 训练课程技能知识态度企业人力发展模式企业愿景个人需求绩效 / 工作职业生涯发 展业务策略要求政府法令规定工作技能需求自 学在职培训课程技能知识态度企业培训架构工作技能需求一般管理技能训练策略性要求技术专业训练品质技能训练能训练IT 公安环保训练品质政策训练公安环保训练 新进人员训练语言训练在职进修方案新 系统推广T 初阶、中阶、高阶主管发展企业教育训练体系司内部 公司外部职能别训练 共同训练 构全体新进人员 新进员工职前训练 - 外派人员部研讨会国内外考察进修外部短期训练课程机台训练按个人训练计划中所订之进度执行按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司规定在职进修办法办理第一阶段 第二阶段 第三阶段拟 制 培 训 计 划 的 流 程明确公司目标分析差距确定部门需要的培训项目分析个人需要明确学习目的分析个人发展需要提出培训要求汇总各部门培训需求与各部门沟通总经办审议通过员工个人各部门培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。分析人员发展计划、考核结果制订培训计划及预算 培 训 需 求 表培训目的 培训内容 时间 培训方式 备注性别： 年龄： 学历： 司龄：填表日期： 所属部门： 职务： 级别：个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具 。姓名：部 门 培 训 需 求 表培训内容 时间 拟参加人员名单 备注部门名称： 填表日期： 部门经理签名：各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部 ， 供 订 出 公 司 的 培 训 计 划 。培训方式 订 年 度 培 训 计 划1）分析公司的人员发展计划2）分析考核材料3）分析培训档案4）与总经办及各部门充分沟通计划制订之前1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。3）选择课程的依据。4）培训课程的要求。培训计划的内容公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得到 总 经 办 批 准 后 方 可 实 施。年 度 培 训 计 划 表培训内容 预计时间及跨度 培训类型 培训对象 预计人数 费用预算 备注培训类别： 填表日期： 填表人： 经理签名：注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。培 训 月 度 计 划序号 培训内容 参训对象 时间 地点 讲师 备注培训课程年月： 培训部经理签字：确定培训项目制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件指定培训人员实施培训评估分析培训效果评价培训工作的有效性评价培训工作的效益性形成培训记录实施培训工作程序集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 流 程集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合 。 下发培训通知并确认。 负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘） 做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。 做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档。其它部门： 通知有关人员准时参加培训。 参训人员安排好日常工作并作好参训准备。 做好参训记录。培 训 记 录 表 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间 、 地 点 和 内 容 。课程名称：时间： 地点： 讲师姓名： 讲师职称： 讲师来源：培训内容：参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩编号：人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为 、 提高人的技能正式培训费用开支大 ， 才能体现出经理人员的业绩培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果正 式 培 训 的 作 用 通 常 被 过 分 强 调员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 ， 还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训 ， 尤 其 是 岗 位 培 训 。培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要岗 位 培 训 的 实 施岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 负 责 进 行 。 人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起到 督 促 和 协 调 作 用 。各部门 ：做好岗位培训的准备工作。为培训对象配备辅导员。填写岗位培训报告并送交人事部。跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。督促各部门做好岗位培训工作。做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。岗 位 培 训 计 划 通 知 书人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门 ，