物业公司管理物业管理案例集 DOC99 页物业管理案例集目录公共关系原理篇3组织形象塑造篇18公关活动策划篇21人际交往沟通篇31公共关系礼仪篇39矛盾冲突危机篇41公共关系原理篇案例 1满足业户需求追求完美服务上海陆家嘴物业管理有限公司为国家首批物业管理资质一级企业。公司目前管理的物业面积已达到 900 万平方米,居上海物业管理企业之首。管理类型包括办公楼、别墅、公寓、普通住宅小区、酒店公寓、商场、学校、厂房及要素交易市场等。主要有浦东新区办公中心、金茂大厦钻石交易所、新国际博览中心、浦江观光隧道、光明中学、梧桐花园、众城大厦、嘉兴大厦、陆家嘴花园、明城花苑、“雅阁”别墅等。公司坚持“陆家嘴物业让您更满意”的服务理念，奉行“100%业户第一”，在物业管理领域已形成一定规模，在社会上具有良好的声誉和社会知名度。特别是公司注意运用公共关系学的原理处理与业户之间的矛盾和冲突，取得良好的效果，创造了不少很好的案例。比如他们解决小区建筑外立面上的“球门架”现象就是一例。由于上海所处的地理条件，居民的衣物是很难在户内晾干，特别是在江南一带特有的“梅雨”期间，气候暖湿，户内的衣物容易生霉，因此一般上海人都有“晒霉” 的习惯，相当部分的居民往往在户外朝阳的窗口处搭建类似“球门架”的晾衣架。抬头望去，建筑物外立面上一个个“球门架”上飘扬着各式各样的衣物，形成一道独特的风景，很不雅观。但是依据有关规定，创建物业管理达标创优的楼盘，外墙立面是不准遭人为破坏，包括业户不得擅自搭建凉衣架。对此，在具体管理时，不少物业公司为维护有关规定， 不顾业户的生活需求，不准业户在墙外安装晾衣器具，或者强行拆除业户的晒衣架， 这样导致业户与物业公司的纠纷，也ft现了不少客户的投诉。对于这一对矛盾，陆家嘴物业公司本着“100%业户第一”的服务宗旨，通过运用有效的公关手段，逐一与业户进行“推诚至腹”的沟通和交流，取得了业户的理解，他们认为：居民晾晒衣物是生活的必需，不能强行制止。而加强管理，遵循法规也是物业管理企业的责任。必须两者兼顾。他们在小区光照充足的地方集中建造了统一漂亮的晒衣架，居民要晾晒衣被，只要通知管理处，他们立即派专人上门收取，待晒干后包装好送到居民家中。这一举措，通过一段时间的实践，受到了业户的高度赞扬。既满足了业户的生活需要，又解决了小区的环境问题。虽然管理人员增加了许多工作量， 但从提升管理服务质量角度来看，还是非常值得的。在实施这一目标过程中，他们注意把握以下几个方面，为解决矛盾打下了扎实的基础。1、树立企业服务理念，端正业户服务态度他们在多年的物业管理实践中，逐步建立和形成了“陆家嘴物业让您更满意”的服务理念，并成为公司企业理念的核心。这些理念具体体现在：通过亲情服务、规范服务、一门式服务和承诺服务制真正做到“100%业户第一”。理念的推行对提高公司的服务质量，强化企业品牌的建设起到了很好的促进作用，广大员工意识到要抢占物业管理市场竞争的制高点，就必须从以管理为主转化为以服务为主，以业主和住户为中心。如他们在行业内率先调整服务工作时间，将下午 5 点的下班时间延续到晚上 9 时，双休日照常上班，以满足业户在下班后和周末的大量需求，并向社会承诺实行 365 天 24 小时的服务制度，受到业户的广泛赞扬。他们在实践中注意把握行业特点，不断追求完美的服务，在管理过程中，倡导用户第一，业户至上的思想，要求员工将个人利益服从和服务于业主利益，做到 100%业户第一，努力追求更细致、更完善的服务，即以牺牲自我为代价的服务。当公司或员工的利益与业户的需求ft现矛盾时，首先考虑业户的需求，时刻体现公司的服务理念，以此提高业户的满意度和忠诚度，不断塑造ft“陆家嘴物业”的良好形象。公司类似的例子层ft不穷，为了解决业户提ft的要求，有的忘了妻儿的生日聚会，有的放弃休息无偿加班，还有的员工为了帮住户看管孩子而放弃参加亲人的追悼会。2、加强沟通，及时反馈，持续改进他们在工作中注意加强与服务对象的沟通，正确处理各种冲突。并且定期参加业主委员会会议和各种例会，如在解决“球门架”的问题时，他们注意主动征集业户对服务质量的意见反馈。对收集到的意见，做好整理和筛选，进行分类处理，并及时向业主通报，接受业户的检查，使业户不断认可。公司还建立和完善了公开各项办事制度。做到管理处人员工作职责公开；工作程序和操作流程公开；向业主承诺服务内容和标准公开；各项收费标准公开。并将各项办事制度张贴上墙公布于众，接受监督。为了提高管理人员的素质，让广大业户监督工作，公司下属管理处定期统一发ft业户意见征询单，请业主对服务工作质量进行评价，提ft意见和建议，以便更好地提高服务质量。公司设立了监督电话，各分公司和管理处还设立投诉箱，接受业户投诉， 投诉箱由公司统一加锁，信箱的开启也由专人负责，住户可将投诉信件投到任何一个信箱，对待投诉的每一个问题，他们都认真调查，严肃查处，坚决纠正和改进。公司还根据业户的反映，建立了维修回访制度。对房屋进行维修后，由管理人员和考核人员逐家逐户进行回访，考核维修质量是否达到标准，了解维修人员的服务态度是否使业户满意。上海市物业管理行业规范发布以后，公司立即召集全体所管物业业主委员会会议，征求意见，请业主当“裁判”，帮助改进工作。公司根据规范要求进行了认真对照，以进一步提高服务水准，形成长效管理机制为重点，提ft了更加严格规范的服务标准，并向社会和广大业户作了承诺。3、实施“四个统一”，提高服务质量为了不断提高公司的服务水准，推行全面质量管理，公司注意推行规范化服务，做到四个方面的统一。（1）统一企业形象。按照视觉识别系统导入的要求，公司着手进行了企业理念识别系统、视觉识别系统和行为识别系统的全方位设计，力求在各所属管理处实施统一的形象管理。除了统一员工着装外，对公司管理处的办公设备、设施、用具、上墙张贴资料、标准色调均作了统一的要求。在行为识别系统方面，公司对业户接待、保安值勤、维修人员操作时的言行举止也制定了统一的规定。使业主感受到一种温馨、舒适和安全的感觉。（2）统一员工培训。他们把对全体员工的服务质量教育培训作为“第一道工序”来抓。强化员工的质量意识，使各级人员掌握质量管理方面的知识，解决实际工作中存在的各种服务和管理质量问题，使员工的日常工作纳入规范化、程序化、制度化的轨道， 以减少服务质量方面问题的发生。公司培训中心先后培训员工 2000 多人次。并开办了六期物业管理经理培训班和二期在职经理以上人员业务培训班。第一、第二期经理培训班毕业的三十余名学员中已有80.88 %走上了经理岗位，其中不少人做ft了不凡的成绩，得到业户的好评，从而也为企业树立了市场美誉度和满意度。（3）统一服务标准。他们不断细化各项服务内容，制定服务规范，形成服务操作质量标准。公司着手进行了企业标准化建设工作。将在管理、服务和作业中循环往复、行之有效的操作运行行为，归纳成 100 多个管理内容，用标准化的形式固定下来，形成了企业标准，特别是对物业管理中业户接待、保安、保绿、保洁和设备维修等专业服务内容进行了广泛的讨论和总结，形成了统一的服务标准和作业标准。为规范员工的服务行为，推进企业标准化管理奠定了扎实的基础。（4）统一督导检查。为强化服务质量，有效地提高客户满意度，公司专门建立了质量督导部，加强管理服务全过程控制，对公司各个层面执行服务和操作标准进行业务指导，检查和查处基层服务质量上存在的问题，任何环节、时间一旦发现问题，立即开具整改单，“从严执章”，形成对现场管理结果的最终权威性结论，同时定期检查、考核，不断完善和提高质量体系的运行标准。实现全公司范围内的服务质量目标管理。4、推行国际质量体系实施优质服务规范近年来，公司在抓规范服务的同时，还做了大量的国际管理体系认证工作，力求将物业管理服务与国际接轨。1998 年 12 月，公司通过了 ISO9002 质量保证体系认证；2000 年 11 月，通过了 ISO14001 环境管理体系认证；今年，又通过 OHSAS18001 职业安全卫生管理体系认证。首先，公司制定了使顾客满意的服务质量方针，并确保落实到每个员工的具体工作中， 使他们自觉实施。其次，公司确定了质量目标，用具体合理的服务质量度量，明确规定了相关业户的各种需要。第三，对可能影响服务质量的所有人员明确规定了职责和权限，使他们能积极参与，承担义务，并有效地合作，以实现持续改进服务质量的要求。第四，由公司服务质量体系进行正式的、定期的、独立的管理评审，以确定质量体系持续稳定和有效。由于建立了相应的质量保证体系，细化了服务规范、制订了相应的员工服务守则和每一个作业岗位的接待规范、语言规范、行为规范，从而约束和规范了员工的服务行为、确保了规范服务的有效实施。实践证明，通过勤勤恳恳、持之以恒的规范化服务，持续改进和提高服务质量，以赢得业户心理上的满足，最终就会取得业户的信任、理解、关心和支持。通过“球门架”案例的解决，陆家嘴物业公司认为，作为一个企业，一个员工，首先要充分认识服务的内涵，正确运用服务理念。这件事充分体现了上海陆家嘴物业管理有限公司的良好企业形象。古人云：“感人心者，莫先乎情”。物业管理要想赢得业户的心就必须以诚待人，以情动人，如何提供富有人情味的服务，如何去吻合人们崇尚自然，注重生存环境的文化意识，成为物业管理人的共同话题。陆家嘴物业不断满足业户日益增长的对服务的需求，正是他们把“使人民群众满意、使人民群众高兴、使人民群众放心”作为一切工作ft发点和归宿点的写照。（此案例获上海市优秀公关案例评选优秀奖）案例 2早期介入越早越好案例概述：某房产开发公司于 1997 年末立项开发浦东某地区的一个中高档商品住宅小区，随即便选聘了一家物业管理公司早期介入该项目的设计、施工与安装工程。物业管理公司非常重视早期介入，本着做发展商“好参谋、好帮手、好朋友”的服务理念， 专门成立了由公司物业管理部和工程设备部负责人组成的项目组，深入项目工地，查阅扩初设计方案和其它设计资料，与房产开发公司的项目领导、工程技术人员达成一致，很快拿ft了早期介入工作计划和工作方案，经开发商认可后迅速开展了工作。项目组在早期介入的一年中，立下“一单”制度，坚持参加开发商的项目专题会议和工程例会，从保障业户的未来利益、有利于物业销售和售后物业管理ft发，先后发ft工作联系单 25 张，对工程建设中的各种问题提ft了 71 条意见和建议，其中大部分意见或建议被发展商采纳，既提高了工程质量，又降低了工程成本，还避免了事后大量难以弥补的终生遗憾。另外，项目组还配合“开发商”拟制了住宅使用说明书、住宅质量保证书、住宅使用公约、业户手册、前期物业管理服务委托合同等大量的文件，组织策划了前期物业管理总体方案、业户入伙实施方案、物业管理处筹建方案、物业管理各项费用预算等前期物业管理的准备工作。由于“开发商”站得高、看得远，物业管理公司服务理念正确、关系处理得当，充分发挥了自身的优势，使得该项目如期完成了建设过程和竣工、接管验收；实现了一边小区施工， 一边业户入伙，物业管理服务从高起点ft发，向着高标准方向努力。两年后很快成为上海市物业管理的一个样板楼盘，各地前来参观学习的房产开发公司和物业管理公司络绎不绝。切身的体验使房产开发公司和物业管理公司都一致认为：物业管理的早期介入是非常重要的和非常必要的，而且介入越早越好，这对物业的产权人、开发销售者和管理服务者都极为有利。案例分析：本案例从总体上描述了物业管理早期介入的重要性和必要性，我们认为无论是房地产开发商、物业管理公司，还是两者的行政主管部