控制和管理,议 程,简介 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会如此困难？ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？,成本控制和管理系统包括四个主要部分,计划,年度计划流程,部门预算,付款请求,采购,实际支出与预算对比,月度 报告,权限,利润报告,业务需求,损益表 + 资产负债表,业务需求,支出授权,采购,管理报告,监控,预算持有人的绩效评估,内部审计,监控,供应商,预算 持有人,注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统,成本控制和管理系统的直接模块,成本控制和管理系统的主要组成部分,授权,年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块,时间 (年),1,2,3,1,战略计划 战略方向 3-6年循流计划,3-6年战略循流计划,展望. “计划”,1,年度 业务 计划,年度业务计划 操作战略计划,2,年度 预算,运营和资本预算 收入、成本和资本支出 一般状况和重叠,3,回顾. “报告”,月度管理报告,管理层报告 绩效 进一步评估的需要 与薪酬挂钩,4,总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作,1. 战略制定,业务计划,预算制定,5. 监控,2. 确定优先等级,认定主要事项 对优先项目和流程进行沟通,评估计划 设定全球性和地区性目标,审批预算,对上述事项提供内容和意见,写下简明的业务计划,完成预算,总行,各部门,重复,重复,年度计划,部门的价值动因,战略计划,3,年度预算将战略计划转化为财务数据,2,1,战略行动步骤,确定下一年度的工作事项,事业部,单位,职能,部门,年度预算,1. 绩效预测,损益表,资产负债表,2. 辅助性资料,客户,3. 投资,原因,财务数据,详细的实施计划,所有职能的参数，如销售、成本、销量等,当年绩效,外部变化,各层次的权限,所需层次的数量,权限,预算 持有人,小、中或大 基于： 财务管理的需要 避免官僚主义,较低或较高的风险承受力 基于： 公司章程 管理文化,较低或较高的信任度 基于： 管理技能/经验 诚实可靠性 与上级的关系 文化性偏见,公司的规模/范围,管理层的信赖？,对风险的 承受力？,适当的权限对于控制成效至关重要,管理报告流程通常忽略了成本控制问题,常见问题,最佳经验,最佳经验的收益,过度注重于业务和财务管理 不适时的管理报告系统 投资不够均衡 资源重复浪费 整合程度不够 对关键价值动因不够注重,平衡公司管理与成本控制 降低报告的成本 限制过分冗长的报告 取消价值不大的报告 避免重复 网上备份 适当的报告频率 改善决策制定 实行及时的关键价值动因报告 简明的总结,更好的成本控制和管理 更快和有效的决策系统 减少消耗人力和重复的流程 数据完整性和标准化,绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩,战略制定,预算和资金需求,监控,计划/预算制定流程,绩效衡量和激励流程,同意优先等级,提供反馈和奖励,逐级的组织推动,定期衡量并报告绩效,讨论成绩,建立目标,业务计划 （具体实施步骤）,选择衡量标准,常规内部审计对减少运作风险必不可少,业务经理,执行并承担责任,2,明确地区任务，业务活动，风险和行动方案,审计,检查,4,监督控制与执行,首席风险 控制官,制定并分配具体方法,1,监督方法的执行,3,自动化的系统,议 程,简介 BCG是全球领先的战略咨询公司 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会如此困难？ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制,低信任度 与 高信任度,成本控制 和管理,规模/范围,低技能/经验 与 高技能/经验,小规模 与 中等规模 与 大规模,战略控制 与 财务持股 与 运营管理,公司总部的作用模式,低承受力 与 高承受力,风险的承受力,产品线 与 细分的客户群 与 销售渠道 与 地域,低成本与差异化,整体的市场 与 细分的市场,业务重点,竞争的基础,管理层的信任,管理技能,组织区分,业务重点是导致复杂性的主要动因,传统的金融机构,产品A 产品B 产品C 产品D 产品E,“产品专家”,运用集中的，非平均的业务模式来提供产品：例如 MBNA, Capital One,产品 A 产品 B,“领航者”,插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好的信息和竞标：例如 Charles Schwab, GE auctions,“协调者”,集中于独立的层面，跨市场扩张：例如 EDS, GE Capital,产品设计,协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco,制造,风险管理,运作,市场营销,顾客.,客户服务,“层面的主导者”,实例,组织结构决定了控制机制标准化的程度,业务类别,银行,投行业务,资金运营,细分的客户群,银行,零售,地域,银行,组织结构,信贷,中小型企业,大公司,东北,南方,西南,东部,不同的业务类别需要不同的专门技术 更大的银行需要更加复杂的银行产品 不同的发展阶段需要不同层次的服务,在成本管理上的运用,根据各业务类别/细分市场定制 除分摊成本外，标准化程度低 不同地区的系统都标准化 批准权主要依据级别和技巧高低,实例,公司总部的角色决定了集中化的程度,整合运营的公司,多元化运营的公司,多元化管理的公司,总部的角色,所有的战略和运营决策；设定质量标准 所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制； 所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制,经理主管人员，法律事务，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造 经理主管人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统 （共同的平台） 经理主管人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源 （关键的战略平台）,总部的职权,对成本控制和管理上的影响,预算，开支授权和采购高度集中 业务部门有部分的预算自主权 公司总部保留预算控制和采购职能 除了主要的资本支出外，预算，开支和采购皆由业务部门决定,实例,控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能,100万,500万,10万,50万,资深且经验丰富,有一定经验的经理,新上任者,支行经理的经验,低风险容忍度,高风险容忍度,银行的风险偏好,职权随着技巧和经验的 升高而提高,批准权随着对风险的容忍程度升高而提高,实例：开支批准权的授权矩阵,实例,议 程,简介 BCG是全球领先的战略咨询公司 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会如此困难？ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,决策方式的改变为什么有难度？,影响现有上下级关系，因为决策权以往多只依据级别而制定 员工不习惯为自己的决定负责 决策意味着承担风险 制定职责时很难考虑到所有状况,我们现在来讨论一组案例,议 程,简介 BCG是全球领先的战略咨询公司 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会如此困难？ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,实施成本控制和管理系统的其它挑战,成本分配原则不清 得不到必要的数据信息，例如共享服务的支出等 获得、收集和处理数据所需的人力物力 选择合适的IT解决方案 设定年度目标 - 缺少参照 缺少历史数据 培训和激励预算控制人 财务报告统一整合,需要投入大量资金和管理力度,必须确定成本分配原则,银行总支出,问题1：,怎样分配行政部门、营运部门和利润中心的支出额度？,行政部门,利润中心,营运部门,成本分配中可能遇到的问题,备 份,财务部,问题2：,怎样处理同时分配问题，如IT对财务部的支持；财务部对IT的支持？,IT,正确的IT解决方案是项目成功的重要因素,选择系统,选择实施方式,选择关键的硬件和系统软件 与现时系统的兼容性 是否具备关键应用软件 成本/性能 合乎行业标准 供应商声誉 如果选择了不合适的系统，其性能、扩展余地和使用寿命都将受到影响,内部力量实施还是外包 是否具备和需要内部技术人员，和他们是否具备所需能力 相对的工程交付时间与成本 所需的系统维修支持 耽误系统推出启用时间 成本超出预算 实施质量差，降低了实用价值和成效,如果外包，选择系统集成商 供应商声誉 项目组的经验 投入与态度诚肯 解决方案提议的优劣 实施与维护成本 耽误系统推出启用时间 长期成本消耗 维护支持差,选择系统集成商,描述 关键决策标准 主要风险,如果IT选择错误，项目是不可能成功的,备 份,议 程,简介 BCG是全球领先的战略咨询公司 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会如此困难？ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,成本控制和管理系统的主要设计和实施流程,成本控制和管理系统的设计和实施,要求和规格,数据收集,实施，审查和批准工程完章,系统决策,系统选择,实施者的选择,培训,设计,执行,目标和原则 用户界面，报告和系统要求 流程和业务规则,时间表 （示意）,数据需求 与目前其它系统的接口 数据所有者和数据收集流程,选择系统 决定内部或外报的实施方案 如需要的话选择系统集成商,议 程,简介 BCG是全球领先的战略咨询公司 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会如此困难？ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,降低成本是解决结构性的成本分配不当的主要方法之一,目前的成本与收入比率,成本与收入比率的目标,重新调整成本的主要方法,收入增长,业务组合 的改变,资产效率 的提高,降低成本,银行内部降低成本的机会,潜在的降低成本机会,根据参照找出的潜在的可降低的成本（%）,总行,产品,分销,占总成本的百分比,分享的 服务,需要延伸成本管理以满足削减的目标,为达到成本目标而需要节约成本的示意图,面对顾客,不面对顾客,银行的平均值 公司的平均值 顶尖的25%的银行 雇员数量超过25000人的公司,根据目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693 的总FTEs 目前的人力资源雇佣成本: 1350万美元,88 97 112 120,4.5 5.3 6.5 6.9,比率 (FTEs/ HR FTEs),年节省 (百万美元),参照对象,资料来源：Saratoga Institute; 客户数据库；BCG 分析,中间值 97,客户 59,中间值 88,客户 59,美国公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE,达到参照对象的水平后客户可以节约450-690万美元,. . . 而银行的平均值是 88 FTEs/HR FTE,参照业内人力资源的员工配置,发现潜在的可节省的成本,公司中央,实例：一家南美银行在人力资源上节省的开支,IT提供大部分的共用服务成本的节省,其他成本差距 内部的应用程序开发 项