财务管理在企业中的重要性,、把握结果观察公司是赚钱还是赔钱? 、分层观察企业在哪儿赚的钱? 、对企业赚钱的基本感觉评估满意程度 、浏览、对比利润表项目，观察收入、费用和利润的变 化趋势： 、评估公司的盈利能力,管理者利润表阅读方法,管理者报表阅读关注点,1.产品成本会不会太高? 2.人事、销售费用会不会太高? 3.研发投资了多少钱? 4.是否利息负担太沉重? 5.是否有业外亏损? 6.税后实际获利有多少?,利润表的阅读与分析,（一）从利润表看经营实力 1、主营业务收入 看收入：与去年同期比，了解企业生存和发展趋势，一般说，收入 增长，企业是成长的。 看市场占有：了解企业市场占有率，占有率高，说明市场份额高，经营 和竞争能力就越强。 2、净利润：仅从收入分析，尚无法全面反映企业的经营能力，必须将主 营业务收入与获得结合起来分析,（二）从利润表看经营成长性,1、主营业务收入增长率： 主营业务增长率越高，说明企业生存和发展的能力越高。 产品不同期分析，该产品收入增长变化，大体反映该产品属于： 导入期增长慢 成长期增长快 成熟期增长稳 衰退期增长萎缩,2、利润增长率：利润增长率越高，说明企业经营成长性越好 3、将主营业务收入增长率与利润增长率比较分析，主营业务收入增长率高于利润增长率，说明成本费用上升。,1、主营业务利润率： 将主营业务利润率与去年同时比，从而找出影响因素 2、成本费用利润率 成本费用利润率净利润成本费用100% 成本费用=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用 它体现了所得与所耗的比例关系，其数值越大，说明所费越低，所得就越高。 3、资本收益率 资本收益率净利润实收资本100% 资本保值增值率期末所有者权益期初所有者权益100% 资本保值增值率为100%，就是保值； 资本保值增值率大于100%，就是增值； 资本保值增值率小于100%，就是减值,（三）从利润表看盈利能力,1、收入结构：主营业务收入占大的比重 2、产品结构：根据主营业务明细表计算 各种产品在总的生产或销售或业务收入中的比重。 3、成本费用结构： 主营业务成本：一般占成本费用大 工业企业产品销售成本一般占销售收入80% 三项期间费用,从利润表看经营结构,经营亏损,投资问题,短期借款,存货问题,应收账款,企业影响现金流五大财务风险,经营的不同阶段,第一阶段（好消息？）：企业的销售额增长。 第二阶段（现金流出企业）：额外销售购买存货 生产 运营成本 半成品成品存货 现金支出 第三阶段（现金继续流出企业）：新的正常信用条款或延期信用条款 更多的存货 第四阶段（一些现金开始流入，但是更多的现金流出）：前几个月销售现金回流存货、工资等需更多现金 后果：在盈利能力提高的同时，现金状况恶化,案例：说明,你可以做什么事来阻止这些情况的发生？,降低增长：如果企业不能借入更多的现金，它就应该降低增长速度，以阻止现金状况的恶化。 增加利润：可以通过增加企业的盈利能力来获得现金的最快增长。 提高现金流：试着通过改善信用条件提高现金流。,谁对此负责？,高层管理者：设定增长目标、销售价格和信用条款，成本控制 员工：提高盈利能力。 财务总监：必须快速地确定出企业能够提供资金支持的增长水平，并将增长速度降低到这个水平。 所有者：注入新的资金。,有效成本管理与 预算控制, 动作的浪费 不良改正的 浪费, 等待的浪费, 制造过 多的浪费, 加工过 剩的浪费, 搬运 的浪费, 在库量过 多的浪费,七种浪费,企 业 七 大 浪 费,成本控制的意义和分类,成本控制是现代化成本管理的核心环节，它通常根据成本预测、成本决策和成本预算所确定的目标和任务，以及标准成本计算结合变动成本法所提供的实际数据，对生产经营过程中所发生的各项资源的耗费，与相应的降低成本措施的执行，进行指导、监督、调节和干预，以保证成本目标和成本预算任务的实现,成本控制的意义,正由于成本控制自始至终以不断降低成本为目标，因此，企业为了改善经营管理，贯彻执行经济责任制，提高经济效益，就必须首先加强成本控制,成本费用的构成内容,直接材料,直接工资,制造费用,成本费用内容,资产负债表,生产成本,营业费用,管理费用,财务费用,期间费用,存货,销售成本,现金流量表,利润表,水电动力,修理及维护,其他成本,成本费用内容,资产负债表,总成本,利息支出,汇兑损益,费用,现金流量表,利润表,货品及材料成本,折旧及摊销,员工费用,成本费用的分类,变动成本费用,按 成本性态划分,固定成本费用,混合成本费用,特点,举例,其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固定 其总额与业务量增减变动无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比 与业务量增减不成不成正比例增减变动,如货品及材料成本、销售佣金等 如折旧、固定工资、管理费用等 如机械设备维修费用、机物料消耗等,成本控制的原则,成本控制的原则,全面性原则,讲求效益的 原则,目标管理及责任落实的原则,物质利益的 原则,例外管理的 原则,战略成本管理理念 和谐成本管理理念 柔性成本管理理念。,现代企业成本控制新观念,成本费用控制系统观念,管理流向,业务流程,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,数据加工和挖掘,市场,研发,采购,生产,销售,目标,前馈控制,过程控制,反馈控制,决策 风险 绩效,物流、信息、资金流,计划控制,实时控制,关键信息,成本费用控制的程序,广义成本控制,前馈控制,反馈控制,过程控制,成本预测,成本决策,成本预算,成本分析,成本考核,成本审计,成本控制,成本核算,成本费用控制的方法,成本控制方法,预算控制法,标准成本法,责任成本法,目标成本法,价值分析法,战略成本法,作业成本法,生命周期法,业务流程法,传统成本控制方法,现代成本控制方法,成本控制和管理系统包括四个主要部分,计划,年度计划流程,部门预算,付款请求,采购,实际支出与预算对比,月度 报告,权限,利润报告,业务需求,损益表 + 资产负债表,业务需求,支出授权,采购,管理报告,监控,预算持有人的绩效评估,内部审计,监控,供应商,预算 持有人,成本控制和管理系统的直接模块,成本控制和管理系统的主要组成部分,授权,生产过程成本控制,一、材料用料： （一）可领材料数量的计算及控制。 （二）代用材料。 （三）材料超领制度。 （四）代用材料、材料超领之通知。 （五）材料超领之检讨。 （六）标准用量之检讨。,生产过程成本控制,二、工程上： 1、改善生产流程、人员及机具配置。 2、改良机器、工具、夹具。 3、研究外包。 4、操作说明书的使用。 5、加强作业员训练、合格卡、多能工。 6、动作与时间研究、提高标准。 7、奖工制度。 8、生产效率测定制度。,生产过程成本控制,三、机器设备上 1、三级保养制度。 2、开机检验、修机检验。 3、自动机器定时抽检产品。 4、二班、三班制提高机器使用率。 5、改良现有设备。,生产过程成本控制,一、如何控制领料及超量用料： （一）可领材料数量的计算及控制。 （二）代用材料。 （三）材料超领制度。 （四）代用材料、材料超领之通知。 （五）材料超领之检讨。 （六）标准用量之检讨。,人力资源成本控制,人力资源战略,岗位说明,招聘程序,日常管理,培训开发,绩效管理,薪酬管理,31,降低成本首先要取决于心态心态决定一切,给老板打工,给自己打工,给团队做事,现场改善-消除浪费七大措施,改善永远比管理更重要 管理型与改善型,1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S) 2、IE工业工程与作业标准化 3、以目视管理发现浪费 4、以看板管理说明浪费 5、走动管理与“三现主义” 6、5问必答 7、防呆纠错方法的运用,首先，总经理带头，代表全公司非常注重， 其次，针对全公司的降低成本，每一个项目都成立一个专案改善组，怎么来操作呢？ 第一步，是要提出成本改善跟成本降低的项目， 第二步，就根据这些项目编，工作分配表，就把这些项目主题全部列出来。 第三步，大家一起共同讨论，改善的目标是多少 第四步，撰写改善建议的方案,如何在全公司推动降低成本,成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制,低信任度 与 高信任度,成本控制 和管理,规模/范围,低技能/经验 与 高技能/经验,小规模 与 中等规模 与 大规模,战略控制 与 财务持股 与 运营管理,公司总部的作用模式,低承受力 与 高承受力,风险的承受力,产品线 与 细分的客户群 与 销售渠道 与 地域,低成本与差异化,整体的市场 与 细分的市场,业务重点,竞争的基础,管理层的信任,管理技能,组织区分,36,1、转变观念 2、理清思路 3、提高认识 4、优化管理,预算管理目标,什么是全面预算管理,预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。,企业的战略发展规划； 企业的历史经营数据； 未来市场的客观预测； 企业自身的营运能力。,预算编制编制依据,一是：统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想和 认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。 二是：做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。,实施全面预算管理应注意两个关键问题：,预算,分类,业务预算,专门决策预算,财务预算,做好预算编制工作的条件,预算编制过程管理,预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最重要的； 确信你知道每一个阶段做什么； 要坚持做计划不管未来能否预测； 要使你的预算与其他部门协调。,公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则 一般包括： （1） 确定成本费用控制重点（2） 确定投资方向（3） 保证预算的严肃性（4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约,预算编制过程管理,各部门工作,预算者的责任,满足管理者的要求,满足企业所有者的期望,在预算过程中注意实效,投入最大的努力,确保企业的成功,开始做预算,保证个人的弹性,支持企业的目标,考虑企业的需求,过程标准化,遵从简单原则,编制预算,要成功地完成预算任务，预算人员应该首先完成好下列三项最重要的工作：收集相关的预算信息和数据、对经营收入进行预测、对费用支出进行估算。 收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测,对费用进行预测,首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简单的汇总。 对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。,预算编制六步骤,如何编制预算时间安排表 如何编制预算制度指导说明书 预算策划计划编写 预算目标设立 预算体系设立 预算编制报告说明,预算编制六个步骤-之一时间安排,预算编制计划时间安排 时间安排 管理部门责任 各部门工作,预算编制六个步骤-之二预算制度,第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则,预算编制六个步骤-之三预算策略,1.地区经济信息预测