行业分析报告沃尔玛零 售行业配送理论分析 行业分析报告沃尔玛零 售行业配送理论分析 沃尔玛的物流运作给中国零售业的启示沃尔玛的物流运作给中国零售业的启示 ( (2003-6-3) 沃尔玛新的零售业配送理论 “沃尔玛”的物流工厂 上世纪 90 年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创 了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向 各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了成本， 而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 如今，沃尔玛在美国本土已建立 62 个配送中心，整个公司 销售商品的 85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约 5065%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二 方物流” ，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂 的资料输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均 面积约 10 万平方米，相当于 23 个足球场，全部自动化作业， 现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配 送中心；第二种是食品中心(相当于我们的“生鲜”)；第三 种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种 是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心(其收益主要来 自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费)。 其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后， 经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的 不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品 的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品 直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后 也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商 品送出。 沃尔玛要求所购买的商品必须带有 UPC 条形码，从工厂运 货回来，卡车可以停在配送中心收货处的数十个门口处，把 货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的 激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需求的商品被 传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。 其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。 其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的 收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大 武器。 为了满足美国国内 3500 多个连锁店的配送需要， 沃尔玛公 司在国内配备近 3 万个大型集装箱挂车，5500 辆大型货运卡 车，24 小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到 77.5 亿 箱，总行程 6.5 亿公里。合理调度如此大规模的商品采购、 库存、物流和销售管理，当然离不开高科技的手段。为此， 沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电 视高度系统。 沃尔玛全球 4500 多个店铺的销售、定货、库存情况可以随 时调出查问。公司 5500 辆运输卡车，全部装备了卫星定位系 统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方， 总部一目了然。这样就可以合理安排运量和路程，最大限度 地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。 沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及 时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到 制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过 程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统 一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。 我国零售业该做些什么 零售业是中国目前业态变革最剧烈，同时也是物流变革需 求最迫切的行业。现代物流区别于传统物流的最大特征就在 于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取 代库存” 。然而，在尚未跨越 ERP 基础应用的中国零售业，在 流通思想匮乏、物流经验不足的先天劣势下，即使应用海外 最昂贵的成型套装软件也难解物流运作之痛，而中国零售业 物流运作体系的独特性和国外软件服务商对中国商业企业行 为的理解和实施支持力度的局限，造成了他们在进入中国之 后难以实施成功的项目推广和客户化二次开发的状况。 今天，零售巨头要做大，做成一份有质量的产业，就应该 及早考虑如何在现有基础门店系统基础上，建立强大的总部 数据管理中心、建立与国际标准接轨的商品编码中心、建立 强大的中央清算和结算体系、中央运营报表体系，并逐步面 向零售终端体系、供应商(分销商)体系、物流服务体系实施 信息化的一体化 EAI 建设。 “以订单驱动物流” ，这是提高我 国零售业采购水平及配送物流企业运营水平的当务之急。 美国零售商沃尔玛销售额跃居世界第一 美国零售商沃尔玛公司在 1 月 31 日结束的 2001 财政年度里 销售额达到 2178 亿美元的历史最高纪录， 超过美国石油公司 埃克森美孚而跃居世界第一。 据沃尔玛 19 日公布的数据，2001 财政年度该公司的销售额 比上一年度增长 138%，其中约有 163%来自国外零售店； 与此同时，沃尔玛的营业利润为 103 亿美元，比上一年度增 长了 6%，其中来自国外的利润为 146 亿美元。 去年美国的零售市场竞争异常激烈，沃尔玛以价格低廉和商 品种类齐全的优势从其他百货商店、副食商场以及折扣连锁 店那里挖走了大批顾客。沃尔玛在零售领域的头号竞争对手 凯玛特在价格战中略逊一筹， 加上经营管理不善， 已在今年 1 月下旬申请了破产保护， 并可能关闭其 500 至 700 个连锁店。 (吴月辉) 解读萨姆沃尔顿：商业的根本 经理人王育琨 2003 年 8 月 7 日 萨姆沃尔顿的故事，让我顿悟：商业智慧无非是人类最朴素 哲学的实际运用。 时下人们为一些官商合谋的悲喜剧纠缠得太久， 越来越短视， 以至于忽视了商业的实质。在一片“原罪”热的滚烫中，我 碰到了萨姆沃尔顿。 这个美国乡下人， 没有改造社会的理想， 看起来也没有开辟一个时代的雄心和伟力，只是依靠朴素的 哲学生活，拥有典型美国人的实践精神，却一步步造就了历 史上最伟大的公司。萨姆沃尔顿的故事，让我顿悟：商业智 慧无非是人类最朴素哲学的实际运用。比如，为顾客节约每 一个铜板，可能起初一瞥，没有什么惊人的东西藏匿其间， 而萨姆沃尔顿则坚持认为，这是商业的根本。 为顾客节省每一个铜板 萨姆对为顾客节省每一个铜板的经营原则有着深刻的热爱。 他庆幸自己起步时的艰难：“要是我们有充足的资金，或者 要是我们成为一家大公司的子公司这是我曾经想这样做 的我们也许甚至不会打算在小城镇开设商店。结果就会 失去在这些小城镇获得的商业机会。 ” 小镇上起家的萨姆，他的顾客是具体生动的，他们珍视每一 个铜板的价值。一个成功的小镇街角杂货店的要义是能敏锐 捕捉周边人群的细微需要差异，并且下力气为顾客节省每一 个铜板。确实，在起步阶段，如果有过多的资金、过多的机 会可能不是一件好事，它会让你跳过扎实的一步步的积累， 而直接进入投机取巧的较量中。 从沃尔玛商店开张那一天起，萨姆就明确指出，沃尔玛不是 仅仅低价销售某些商品的商店，而是所有商品都要实行廉价 销售。当顾客想到沃尔玛商店，他们就会想到低廉的价格和 保证满意。沃尔玛全心全意地致力于这种想法。在一个以销 售推动型的行业，以一贯之地不拘一格抓采购和促销。 有一笔生意使萨姆终生难忘。它首先使萨姆确立了经营思考 问题的方式：为顾客节约每一个美元，就会为商家自己多赚 一个美元。这种思维，最终成为沃尔玛公司经营哲学的基础。 纽约一位叫哈里韦纳的人经营着一家采购服务公司， 经营的 是一种非常简单的业务。他们访问所有各种不同的制造商， 然后列出他们要卖的货物清单。当某个人给他一份订单后， 他就把定单交给有关工厂，并仅收取 5%的佣金。而当时一般 批发商要收 25%的佣金。 哈里按每打 2 美元的批发价经销女内裤。萨姆过去一直按每 打 2.5 美元订购并按一美元 3 条的价格出售。从哈里那儿订 货，可以按 1 美元 4 条的价格推销。为此，萨姆的商店作了 一次很大的促销，商店热闹非常。这使他们都明白了一个简 单的道理，它最终改变了全美国零售商出售和顾客们购买商 品的方式：你可以降低标价，但赚取的钱更多，因为销售量 增加了。于是，低价销售，把低价的好处转让给顾客，为客 户多节约一个美元，成了沃尔玛公司起步的重要手段。 节省每一笔开支，始终如一 干什么事是一回事，怎么干是另一回事。沃尔玛始终坚持自 己的做事方式，决不随波逐流。到纽约采购，萨姆带领的五 六人团队，一反纽约人早晚不谈生意的习惯（因纽约人上下 班要长途往返乘坐地铁） ，而是要保证所有时间都有事干，以 尽量压缩出差时间。住的是拥挤的小旅馆，一律是步行，从 来不打的。采购费用压得尽可能低。 创业初期，萨姆本人就是各家商店的采购人员和运货司机。 他驾着一辆老旧的拖斗汽车一个店一个店地跑，汽车装得满 满的，以至于驾驶室都没有足够的空间。干具体事，成了沃 尔玛管理层的传统。经理们办公的场地总是最简陋的，那个 在货架前铲货的人往往就是那家商店的经理。节省每一笔开 支，而且始终如一，使得沃尔玛与一大批当时很活跃的零售 商区别开来。萨姆常常会发出会心的欢笑：那些出手阔绰， 肯大手大脚花钱进行促销的商人，开着卡迪拉克豪华车到处 招摇的大亨们，早就黯然退出零售业。 废物利用是沃尔玛的一大特色。一次把先前拆下的货架运到 新店。萨姆与朋友驾车必须通过一段年久失修、泥泞不堪的 公路以便绕过设在罗杰斯的一个过磅站，因为他们的车载在 某些方面不符合规定。在那条糟糕的老路上颠簸行驶碰坏了 我们一半的货架，又把它们重新安装起来。 萨姆却几十年乐此不疲。他深知，没有不犯错误的人，也没 有不出现失误的公司。但是，如果你丢掉为顾客节约每一个 铜板这个商业的根本，则必输无疑。 公司大了，勤俭持家却不能丢 为顾客多节约一个铜板，是一条看起来简单，而又意味无穷 的信念。沃尔玛成功的故事，说到底是一个不断寻求更大满 足顾客需要的故事。因为满足顾客需要是没有穷尽的，为顾 客节约每一个铜板的努力同样是没有尽头的。这正是商业的 实质和最基本的动力。任何背离这一基础的商业都不是可持 续的。这是萨姆的信念。 原来经营大公司与居家过日子有着同样的道理。勤俭持家， 与其说是长远过日子之计，毋宁说是一个人砥砺品性的必要 条件。道理简单往往不容易为人接受。沃尔玛公司上市，从 1977 年到 1987 年，是全美股票投资回报率最高的企业之一， 平均每年投资回报率高达 46%，阿肯色西北部家乡的人，却 对沃尔玛股票少有感兴趣的。萨姆自我解嘲， “这就是人性 当一个人成功以后，他周边的人往往是最不愿意接受这 一事实的。 ” 迄今为止， “商业的根本” 这个提法，只是作为沃尔玛实践的 事实接受下来。 这样概括准确吗？世界公认的 20 世纪另外一 位最伟大的企业家亨利福特又有什么样的看法呢？我打开 了亨利福特的自传向前进 。原来，亨利福特与萨姆沃尔 顿有着同样的朴素哲学，都拥有美国人典型的实践精神。亨 利福特更深刻地定义了商业与社会间的关系以及商业的根 本。他认为，商业是建立在性价比基础上的诚信关系，主要 是为人们提供便利的产品和服务。用白话说也就是为顾客节 约每一个铜板。商业如果不能给人们提供更便利的服务，就 失去了其存在的价值。人们称道福特汽车与沃尔玛这样伟大 的公司，就在于他们踏上了正确的商业轨道，忠实地实践着 商业的根本：为顾客提供更便利的服务。 萨姆沃尔顿与亨利福特这样的伟人可以消除我们的短视症， 使我们看清商业的根本：为顾客节约每一个铜板。如果一个 人没有贯彻始终这一原则，那么他就很容易陷入金钱陷阱不 能自拔，中国许多富人的堕落不断佐证着这一铁律。 直面沃尔玛中国零售企业完了吗? -在一个零售巨人的触角伸进了中国的南大门的时候，深 圳的同业者并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。它们在竞 争中知道了如何学习，学会了怎样变化。中国其他城市的零 售企业直面沃尔玛时，也将面临这种新的游戏规则：要么更 快，要么死亡。我们刊登了此篇文章，说明在面对面的较量 中，中国人是可以打不垮的，是能够胜出的。虽然，更大的、 更激烈的竞争还在前面。 -如果