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管理运营知识企业管 理病症治疗 doc67 页 管理运营知识企业管 理病症治疗 doc67 页 一、经营人员无能症治疗经营安全率 同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体 企业的脑症主要是指“经营者无能症” 。这是经营者无 法彻底履行其本身职 责而引起的。罹患此疾病,即无法适应时代的变迁。 今天的企业,尤其是中小企业的经营者,必须认识两个 问题:一是“同族经营” ;二是“经营方针” 。 先谈论“同族经营”的问题。 同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽 之,就是“家族的态度” 。在同族企业中,通常仅凭亲戚关 系,便可以出任公司董事。 因为同族企业的资金与经未分离,因此经者会产生“所 有意识” 。不过,这种“所有意识”未必是坏的。能使一个 人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司,其背后 的因素正是这种“所有意识” 。以此所有意识为基础,如果 从业者能够和“业主(owner)” 的经营理念产生“共感” 、 “共 鸣” 、 “共和” ,便可以形成“经营共同体” 。此意识将变成 “我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业 主,经营者一族,然而有效和该“场所”以达成个人的“目 的”的就是从业人员。在这个“场所”里,所谋求的是经营 者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所” 的提供者, 并不是支配者。等到进入这种状态时,就会产生“可靠性、 积极性与革新性” 。 但是,如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混 淆” , 那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。 “公私混淆” 的原因在于“这是我们(一族)的公司,所以,我们(一族)要 怎么做就怎么做,不用别人来管”的意识在作崇。在以家族 中心、 自我中心为重的经营者经营之下, 由于观念未趋一致, 非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力 感”就在员工中不断扩大。 要治疗这种“家族蛮横症”的妙方,就是针对“所有意 识” 开刀,割掉这个毒瘤之后,放开脚步朝向“经营共同体” 迈进,而后才能够改善体质。因而,业主本身对于下列三个 问题应有明确的答案。 (1)自己为什么要经营企业? (2)借着企业的经营,自己想得到什么? (3)拿什么来回报员工? 如果一味地认为“所有意识” 是同族经营的失败原因,因 而否定同族经营的价值,这也值得考虑。因为,以现实来说, 中小型企业的经营者,也就是同族企业的经营者,无论对社 会或经济都有很大的贡献。 “不信任感、无力感”的原因在 于“公私混淆” , “公私混淆”的原因在于“所有意识” , “所 有意识” 的原因则在于“资本与经营未分离”如此追根究 底,会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但 是,即使已经把资本与经营分开的非同族企业,经营者有时 候也会公私混淆。所以, “资本与经营分离”是经营成功的 重要关键,这种说法未必百分之百正确。 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力 其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考 虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营” 两个形态已经到了穷途末路, 那么, 未来究竟会如何演变呢? 改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌,同 时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法,以选择最 有利于公司的做法” 。 因此,这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。 有一种“订货、预估型复合经营法” ,它很可能就是将 来所采取的经营方式。 所谓“订货、预估型复合经营法” ,就是综合二者的优 点而改进缺点。这样一来,经营形态就变得非常雷同了。 “订货型经营”的缺点是利润较低,而且对他人的依赖 性比较高, 其优点则是经费较少。 今后的改良式订货型经营, 应以过去购买力强的客户为主,主动推荐公司的产品,融入 预估型经营的特性。也就是说,由己方向客户提案、建议, 提供客户所需要的事项(服务、产品、 资金等,视对方而有所不同)。 一般来说,如果己方是制造业,那就必须提供该客户所 需要的产品。因此,营业会从过去的被动变成主动,正确掌 握“客户有什么困难?” “客户最希望的是什么?”等等。换 句话说,要根据专门知识与经验,进行顾问式的销售。因此, 如果不彻底改进过去的营业方法,就不可能制定经营方针。 象这样,若能了解双方的需求,做好适当的提案、建议,就 可以渐渐扩大客户的层面。 案例 1 适应变化开发新复合建材 T 公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅 建设的热潮,曾获得相当高的利 益。不过,最近的业绩每下愈况,目前正在咬紧牙关苦撑。 某大规模工程公司和建筑公司是 T 公司的老主顾,他们之间的关系非常好,但如今已接不到 他们的订单了。即使天天去招揽 生意听到的答案都是:“你看,那些工人和设计师都闲着没 事做;再这样下去,公司非垮不可。 ” 幸亏 T 公司的经理以冷静、敏捷的头脑,立即采取应变 措施。 “根据这种趋势,将来的情况必然更糟。届时同行一 定会象蚂蚁一样,只要有食物就一窝蜂地拥上来,不难预料 企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究 出一套应付对策,以免被卷进这种状态,更进而创造另一个 有利时机!” 于是他利用过去赚来的钱,尝试采取“脱订货型经营” 的经营方法,就是将公司改为建材制造厂商。当然,如果从 事一般建材的产销,已经有大企业和中坚企业你推我挤地激 烈竞争,一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚” , 一方面缺少大量生产的能力;另一方面如果无法生产有与众 不同的特色的建材,绝对无法获胜。于是他决定进行原材料 的复合化,以提高建材的性能。 他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)” 、 “防火(不 燃)” 、 “防止公害(隔音)”三种 功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果” ,但是, 每一项个别的功能都早已被开发出来,如果要打入市场,则 必须把这些机能合而为一,要达到这个目的,就必须拥有复 合材 料的构造技术。有志者事竟成,他终于成功地开发出新的结 构技术和新复合建材。 这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而 竞相采用,需求的旺盛使该公司大发利市。 预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客 其次谈谈“改良式预估型经营” 。 “预估型经营”的优点 是利润较高,缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的 原因,在于以不特定多数的顾客为对象。 为了改善这种经营上的缺点,必须以过去生产强势产品 的技术为基础,不断地推出新产品或投入新领域。 要达到此目的,最大的关键在一必须正确地把握消费者 的需求,并建立有系统的组织,以争取固定顾客。也就是说 要使原来不特定多数的顾客, 变成特定而且安定的多数顾客。 案例 2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公 司 N 市有一家 M 出租车公司,主要营业方式是在车站前的 出租车招呼站,等候需要坐车的客人,或在马路上兜着转, 寻找举手叫车的客人,此外,也利用公司的电话争取叫车的 客人,但是其比例非常之少。 其经理考虑过,是不是可以把这种“预估型经营”改为 订货型?若能省下候客和在马路上兜转的时间,而随时随地 移动到有顾客的地方去,这种方法是再好也不过了。 左思右想的结果,他将数年来用电话叫出租车的顾客编 成名册,再把这些顾客的资料输入电脑,让电脑记忆利用的 频率、时日以及车程。完成了这项作业之后,再进行分类工 作,把顾客分成 A、B、C 三类,然后和 A 类的顾客订立特别 合约,以便让顾客全面利用他们的车子;对于 B 类的顾客则 在估量客人可能利用的日子与时间,由公司主动打电话去联 络,请他们利用车子。 顾客管理制度既已建立,接着,除了推荐顾客坐出租车 之外,同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会 等,并且代顾客运送货物。 这就是“改良式预估型经营”的一例。 经营方针、经营计划的各种项目 就算“预估型” 、 “订货型”的融合化是一种必然的发展 方向,但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方 针”时,还应检查下面所述的几个项目: (1)预测国际政经趋势; (2)国民经济的变化; (3)金融市场的变化; (4)劳动市场的变化; (5)国际收支的变化; (6)国民收入的变化; (7)产业结构的变化; (8)需求预测; (9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来 的倾向)。 检查了这几个项目之后,紧接着就要制定“公司的发展 方向” 、 “经营方针” 。为了实践其“方针” ,必须先拟订“经 营计划” 。 “经营计划”包括: (1)经营规模计划; (2)利益计划; (3)行销计划; (4)组织计划; (5)需要人员计划; (6)教育计划; (7)损益计划; (8)财务计划; (9)资金运用计划; (10)福利保健计划; (11)生产计划; (12)设备计划; (13)研究开发计划; (14)可预期的经营分析预测; (15)经营改善计划。 根据这些计划,提出“各部门业务实施计划书” 。于是 各“经营方针书” 、 “经营计划书” 和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了,那么,最高 经者的方针就可以付诸实践了。 以下即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也 即“经营方针拟定方法” 。关于经营方针的拟定方法,有各 种技巧,这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。 先决定应采取攻势或守势的“经营安全率” 过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法,随着环 境的变化而逐渐式微,进入彼此互相融会的应用阶段。环境 变化不仅带来这些改变而已。例如,过去只要留意到同业的 动向,一切情况便了如指掌,但今天已经有形态完全不同的 企业渗透到这一行业了。 在这种状况之下,决定“经营方针”的一个尺度,就是 究竟要采取“攻势”或采取“守势” 。我们都知道,目前除 了一部分市场之外,经营普遍萧条。在这种背景之下,就必 须确实维持有限的成长率 ; 如果经费成长率超过市场成长率, 则应将其他公司应该获取的成长部分,夺取过来。这时,有 胜算的部分就采取“攻势” ;没有胜算的部分,或由于某些 原因而无法采取攻势时就转为“守势” 。究竟要“攻”或要 “守” ,是决定企业发展方向的重要关键。 然而,应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢?其判断 基准之一是“经营安全率” 。 首先要算出“损益平衡点安全率” “经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全 率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安 全状况。 可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率” (1)损益平衡点销售额固定费/(1-变动费/销售额); (2)损益平衡点稼动率销售额/损益平衡点销售额 %; (3)损益平衡安全率100% 损益平衡点稼动率。 假设企业的条件如下: 销售额:一亿元 变动费:六千万元 固 定费:三千二百万元 这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这 样计算的: (1)损益平衡点销售额3200 万元/(1-6000 万元/1 亿元 3200 万元/0.48000 万元; (2)损益平衡点稼动率8000 万元/1 亿元100%80%; (3)损益平衡点安全率100%-80%20%。 重新整理一切资产项目而求出“资金安全率” 其次看资产负债表的资产项目及其金额,然后计算如果 立刻变卖各项资产以求现,究竟可换得多少现金。 1.流动资产(floating assets) (1)现金按照票面面额。 (2)普通存款、通知存款、活期存款这也是按照票面。 (3)定期存款此存款解约时,仅能获得普通存款的利 息。 可是,如果将它做为向金融机构贷款时的担保,就无法 轻易解约。在此假设为强行解约的情形。 (4)收取票据要把它兑换现金,当然不能按照票面面 额兑现。除了
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