零售行业管理零售巨头 面对面攻略 零售行业管理零售巨头 面对面攻略 薄利多销。这是沃尔玛创立第一家连锁店时就坚持的法则，是以它的“天天低价” 为基础的。在沃尔玛有这样一句名言：“一件商 品，成本 8 毛，如果标价 1 元，其销售数量却是 12 元时的 3 倍，在一件商品 上虽所赚不多，但卖多了，就有利可图”。 服务至上。除了低价，沃尔玛另一个引入注目的特点就是良好的服务，“服务至 上”的经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释，它为顾 客提供的服务深入到了每一个销售的细节。 这也是沃尔玛十大成功经营原则之一。 团队精神。沃尔玛的企业文化的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔 玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且 还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛拥有一支世界上独一无二的团队，也正是在 这样的团队精神的凝聚下，沃尔玛才有其他的零售商 店无法比拟的人力资源。 力求完美。在沃尔玛这个具有超强凝聚力的集体的奋斗下，其超低售价、为顾客 提供超值服务的理念都得到了很好的实现，并且依靠 这样的凝聚力沃尔玛不断地创新，不断地追求卓越、力争完美。 超前的战略规划。除了以上几点，沃尔玛的成功还依靠它有永远领先一步的战略 规划。它总是力求做出最新的本地战略，在业态、产 品和价格决策、物流管理、地点选择、数量以及跨国业务各方面，沃尔玛都相当 有节制，使得其海外投资得到相当稳健的发展。 本书以简洁、生动的文字，描述了沃尔玛近半个世纪来的发展历程以及它一步一 步登上了零售业巨头宝座经过，介绍了沃尔玛不断发 展阶段的历史沿革、领袖风采和独具特色的企业文化，重点展示和分析了该公司 在营销策略、人事制度、竞争手段、技术创新及危机 化解等方面独具特色的成功经营方法，并使用了大量培训专用的幻灯片、图表给 读者以更清楚贴切的借鉴。 写作过程中，作者查询、参考了许多国内外零售专家的相关图书、文章资料。由 于资料来源广泛、繁多，有些由于时间关系没有来得 及标明出处或是无法及时与作者取得联系，在此表示衷心的感谢。 同时需要感谢的有：沃尔玛公司的有关人士，他们接受了我们的访谈并友情提供 了相关资料或图片；参与本书资料收集和担任企业 采访工作的人员有王东阳、郭海岩、张容益、符熠、任建生、王凌霄、陈传武、 陈明华、许教芬、倪德君、翟静一、王辑林、耿冬艳、 王宗晖、梁海珍、张想引、许凌云、裴云峰、倪德云、刘方远、黄莉、黄丹、华 广兰、查华良、梁瑞华等。本书最终能顺利成书，离 不开他们的辛勤付出。 最后，需要感谢的是南方日报出版社的编辑周山丹，感谢她的敬业和专业精神， 才使得这套“点击行业巨头”丛书得以成功出版! 第一章缔造商业神话 在 1955 年财富开始推出“世界 500 强”排名时，没有人会预料到，一家零 售企业会在 2001 年和 2002 年连续两年排名财富杂志 世界 500 强企业榜首，这就是全球零售巨头沃尔玛。 全球权威财经媒体财富杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿 的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢”。 从乡村小镇起家的沃尔玛坐上全球头把交椅之后，它的一切就成为了零售业界乃 至全球商业界的研究对象。在过去的 20 年中，沃尔玛 以每年 20的增长速度膨胀， 业务迅速扩张， 一跃坐上了世界排行榜的头把交椅。 2003 年，沃尔玛全球的销售额更是高达 2563 亿美元。 从小镇起家到令世人瞩目的零售帝国，这不能不说是一个神话。这个神话是如何 缔造的呢? 11 没有玄机的商业神话11 没有玄机的商业神话 纵观沃尔玛 40 余年的历史，不难发现缔造全球零售奇迹的沃尔玛的成功并没有 玄机奥秘，只不过是它几十年如一日地坚守自己的经营 法则，说到做到，坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，铁棒成针，集腋成裘。 111 薄利多销111 薄利多销 早在 l962 年沃尔玛在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是薄利多销这一 条法则。当时，沃尔玛的顾客定位是中下阶层，经营 服装、饮食以及各种日常杂用，最关键的是以低于周围其他商店的价格出售，因 而吸引了众多顾客。后来沃尔玛连锁店越开越多，但 “天天低价”的法则始终没有变。 沃尔玛的薄利多销正是以它的“天天低价”为基础的。所以，沃尔玛提出了一个 响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在销 售同类商品时，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯玛特的价格低 5。然 而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之 所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。它的成本控制包括多方面 内容。首先，争取最低的进货价格，沃尔玛尽量避开 了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。 其次，依靠完善的物流配送系统，沃尔玛的物流系统 在世界上是堪称一流的，被称为零售配送革命的领袖。其独特的物流配送体系， 大大降低了成本，加速了存货周转，成为“薄利多销， 天天平价”的最有力支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”，这种 存货方法被许多零售企业效仿。还有就是营销成本的 有效控制，沃尔玛对营销成本的控制在业内是出了名的，它的广告开支降到了最 低程度，仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的 l3。 沃尔玛的营销成本仅占销售额的 15，商品损耗率仅为 11，而一般美国 零售商店这两项指标的平均值分别高达 5和 2。这些 都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。 在这样完善的组织机构的控制下，沃尔玛的薄利多销法则真正发挥了效用。 112 服务至上112 服务至上 除了低价，沃尔玛又一个引人注目的特点就是良好的服务，它为顾客提供的服务 都深入到了每一个销售的细节。山姆沃尔顿在其 自传中写到 ： “我们要为所有的顾客提供超值服务， 要做得比顾客所期望的更好” ， 这也是沃尔玛十大成功经营原则之一。 沃尔玛坚信，“服务第一”是其成功的精髓。l985 年被美国福布斯杂志列为 首富，1992 年美总统自由勋章获得者、沃尔玛庞 大事业的缔造者山姆沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的 顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上 至董事长的每一个人。做法很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买 东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其 经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” “服务至上” 的经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释。 从 1962 年到 1992 年退休， 山姆在引领公司飞速发展的 30 年中，格外强调要提供 “可能的最佳服务”。为了实现这一点，山姆编写了沃尔玛所有员工共同遵守的 “三米微笑原则”当顾客走到距离工作人员 3 米的 范围内时， 工作人员要温和地看着顾客的眼睛， 向他打招呼并询问是否需要帮助。 对于员工的微笑，沃尔玛还有个量化的标准：“请 对顾客露出你的八颗牙”。正是这种服务使得全世界的消费者都知道了沃尔玛。 此外，“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等都 是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。 沃尔玛这些服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而是深入到具体经营服 务行动中。沃尔玛商店内的通道、灯光都是本着令顾 客更加舒适的原则而设计的；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一 律站立工作以示对顾客的尊敬；等等。沃尔玛力图让 顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都得到“殷勤、诚恳的接 待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这些事 事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。 113 团队精神113 团队精神 沃尔玛能为顾客提供如此服务的真正源泉是其“以人为本”管理理念下的团队精 神。在沃尔玛的企业文化中祟尚的三个基本原则的 第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还 强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级 员工分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具 有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一 起，为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一 个人都应受到尊重”。 在沃尔玛，员工不是被称为“雇员(EMPLOYER)”，而是被称为“合伙人 (PARTNER)”或“同仁(ASSOLIATE)”。从总裁到营业员的每个 人左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同”。为 了提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如 地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。 得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物WalMart 世界上。 沃尔玛坚信员工利益与公司的命运是紧紧相联的。沃尔玛除了让工资奖金与员工 的工作业绩挂钩外，还实行员工人股、利润分享等制 度。沃尔玛坚持让员工从公司的成长中获得好处。事实上，沃尔玛的最大股东是 员工分红信托基金组织。1977 年，该基金只有 440 万美 元，到 1983 年已达 9850 万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982 年，沃尔玛发给每一名员工的红利，相当于其年薪的 5.6。 此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，同时公司补助 15的价 款。沃尔玛股票从逐渐开始成为纽约证券交易所的明 星，从 l977 年到 l987 年，股票价格上涨了 20 倍。1992 年，沃尔玛公司董事会 宣布自 1971 年以来的第 10 次一分为二的股票拆细，20 年的 股票回报高达近 4000 倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因 为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店， 都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。” 沃尔玛还为员工提供了适合他们的培训，让每一个员工都有发展的空间，只要努 力工作发挥出自己的优势，都有得到晋升的机会。 利用这些方法，沃尔玛建立了世界上独一无二的团队，也正是在这样的团队精神 的凝聚下，沃尔玛才有其他的零售商店不能相比的 人力资源，其员工可以使他们所制定的各项政策都能够有效的实施。也正是这样 一个团队使沃尔玛从最初的折扣店，到山姆会员店， 再到后来的超级市场， 还有邻家铺子式的便利店， 每一种业态都取得巨大的成功。 在这期间沃尔玛还在不断地创新发展，建立了自己的世界一流的物流系统，其高 效的运营体制成就了一个全新的沃尔玛。 1.14 力争完美1.14 力争完美 沃尔玛在这样一个具有超强凝聚力的集体的奋斗下，其超低售价、为顾客提供超 值服务的理念都得到了很好的实现，并且靠这样的 凝聚力不断地创新，不断地追求卓越而力争完美。 沃尔玛在发展过程中不断地吸纳新的经营理念，迅速跟上时代步伐，利用新技术 为自身发展服务。它曾投入 4 亿美元巨资，委托休斯公 司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。通过这样一 个全球网络，沃尔玛总部可在 l 小时内对全球 4000 多家 分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。并且在最近两年内，沃 尔玛正在加大自己的网络建设，它也将在网络销售方 面大显身手。 沃尔玛积极采用高科技和电子技术为其高效的管理提供保障。在阿肯色州本特维 拉市的沃尔玛总部有高速电脑与配送中心及商店相 连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某种商 品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总 部要求进货。总部安排货源后，由商店最近的配送中心安排送货。这一高效的自 动化控制系统使公司能够全面掌握销售情况，合理安 排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货水平，减少资金成本和库存费用。 沃尔玛较早地采用了 EAS(ElectronitArtice urreillance)电子防盗系统。 EAS 世界第一品牌先讯美资(Sensormatic)是沃尔玛 EAS 设备供应商，安装了 EAS，使沃尔玛商品失窃率 降低 50。 沃尔玛防损总监布兰德文弗斯顿说到，沃尔玛已经着手实行一种新的防损计划 源标签的计划(在生产源即生产或包装过程为产 品加贴 EAS 防盗标签，这意味着防盗标签更难被人发现，也不容易被从商品上撕 下来)。这一计划已开始在