全面预算管理制度目录第一章总则2第二章预算管理机构及责任2第三章预算管理体系6第四章预算的编制7第五章预算的执行、调整22第六章预算执行的控制24第七章预算的分析、考核与奖惩25第八章附则29.第一章总则1 为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，特制定本制度。2 全面预算管理的定位2.1 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，逐层分解下达预算目标，全程管理被下达单位的经营活动，并对其实现的业绩进行分析、考核与评价的内部管理制度。2.2 全面预算是指一定期间经营行动计划的数字化、价值化目标，即公司资源在各部门和单位之间的协调和配置过程。是公司战略规划和经营计划落地的重要工具，也是建设经营活动以财务为中心的重要手段。2.3 全面预算是连接公司战略规划、经营计划与绩效管理的纽带，既是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现，也是形成公司及各单位关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据3 公司预算管理实行董事长批准、 总经理负责、分层管理、全员参与、全过程控制的原则。4 本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机构（以下合并简称各单位） 。第二章 预算管理机构及责任1公司预算管理机构包括预算管理委员会（以下简称预算委员会）、.预算工作组、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。2 公司董事长办公会是预算管理最高权力机构，负责批准全面预算管理制度，确定年度经营目标，批准公司年度预算方案和年度预算调整方案及其他相关重大事项。3 预算委员会3.1 预算委员会的组成预算委员会是次级预算管理工作的执行机构，由公司总经理任主任，常务副总经理、财务总监任副主任，成员包括其他副总、四大中心主任等其他指定人员。3.2 预算委员会的主要职责拟订全面预算管理制度和年度经营目标；审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制大纲和程序；组织召开质询会，对各单位提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算 (公司整体预算 )草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；审议公司年度预算，协调、裁定全面预算管理的重大冲突；将上级最终批复的公司预算下发各单位执行；每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各单位提出的预算调整方案；定期检查和分析预算执行情况，听取预算工作组的汇报，提出改进.意见，督促预算管理目标的实现；制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并向公司董事长提交上一年度公司及各下属单位预算考核情况及奖惩方案。授权审定超预算申请，报董事长签发。4 总经理及相关职能部门4.1 总经理是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批结果组织执行。4.2 综合中心为全面计划管理的牵头部门，主要职责包括：负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；负责组织各单位开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各单位编制各自的年度行动计划；负责组织经营分析会议。5 预算工作组5.1 预算工作组的组成预算工作组由财务总监任组长，预算考核部、企管部任副组长，各部门经理、预算协调员任组员，日常工作由财务中心牵头。5.2 预算工作组的职责财务中心下的财务部是财务预算的编制部门，预算考核部负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：.组织拟定公司的预算政策、预算管理具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算委员会批准实施；向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制；根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；召开各单位预算编制会议，与企管部共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算委员会审批；按预算委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况；按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算执行差异反馈给各单位，季度预算差异分析报告给各单位和预算委员会，提出预算考核方案；对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；协助预算委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。6 公司各单位 (各级责任中心 )全面参与全面预算工作，具体负责本单位责任范围内的预算管理工作，主要职责：各单位负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，确定各单位的年度行动计划，协助企管部编制公司年度经营计划，配合财务中心做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制管理等工作；实施本单位评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；.按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算编制，做好执行、分析、控制、监督等工作；组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、综合中心、财务中心的监督和考核，对本单位预算执行结果承担责任。第三章预算管理体系1 公司的预算分类1.1 按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；1.2 按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；年度预算期为公历1 月 1 日至 12 月 31 日，年度预算总目标可分解落实到季度和月度，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。季度预算期从季初1 日至季末最后一天。根据季度经营情况，编制月度滚动资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。长期预算是公司未来年的规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。1.3 按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、财务预算，三合一称为总预算；1.4 按预算管理功能： 分经营预算和管理控制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次；.1.5 按预算形态：分货币形式预算和非货币式预算。非货币预算往往是计划的一部分。第四章预算的编制第五章 预算编制的基本原则：1 一致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性。2 全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，全员控制；3 刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整； 如需调整，需编制补充预算， 审批流程与编制发布相同；4 适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。 预算管理可以建立适度的弹性预算机制， 当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在集团公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整；5 权利义务对等原则：预算必须坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；6 持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效.率的理念，推进精细化预算与核算； 各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利能力；7 奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以计划和预算为基础进行， 不得业务与绩效两张皮， 年终总结兑现绩效考核方案。第六章 预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采用基数法编制；销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。第七章 公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编制指引附件） 。第八章 全面预算的编制程序及流程。1 公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。 各部门对各自归口的业务做行动计划和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。2 企业预算编制应当按照先工作计划，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。 各预算执行单位可按所承担经济业.务的类型及其责任权限， 编制不同形式的经营预算， 但必须编制统一格式的财务预算，以便编制集团合并的财务预算。3 全面预算管理工作基本流程如下：（1 ）企业评估（2 ）确定并下达目标（3 ）编制上报（4 ）汇总平衡（5 ）审查质询（6 ）审议批准（7 ）下达执行4 年度预算管理总体流程如图三：第九章 预算编制的内容要求1 经营预算经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、 生产预算、制造费用预算、生产成本 (开发成本 ) 预算、期间费用预算 (销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算 )、其他业务预算等。（1 ）销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。（2 ）生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构.的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括直接人工预算和直接材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司根据销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划，包括开发项目情况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等构成。