人力资源规划 人力资源规划与人事管 理 人力资源规划 人力资源规划与人事管 理 人力资源管理人力资源管理 课后阅读材料 第 1 章 人力资源管理导论第 1 章 人力资源管理导论 新联汽车公司新联汽车公司 1963 年，通用汽车公司在加利福尼亚州的弗里蒙特建立了一家总 装厂弗里蒙特总装厂， 到 1978 年， 该厂 已经拥有 7200 多名员工。 但是， 通用汽车 公司在 1982 年关闭的这家工厂，主要原因是：第 一、生产率在公司排名 倒数第一；第二、产品质量是最差的几家工厂 之一；第三、该厂的劳资关系也恶化到了不可收拾的地步。工会每三 年平均提出 5000-7000 次劳资纠纷；第四、工人病假不断，消极怠工， 甚至举行罢工蓄意破坏。 1983 年，美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的一个合 资企业，公司的前身是弗里蒙特总装厂，取名新联汽车公司。双方达 成协议，各出资 50合办新联汽车公司（NVMMI），生产丰田轿车， 年产量 20 万辆。丰田负责制造，采用丰田的管理技术和规章制度；通 用负责销售，汽车使用通用的商标出售。生产地点设在通用公司关闭 的加利福尼亚州弗里蒙工厂。按照协议，由丰田汽车公司负责新厂的 管理；但是，作为条件，必须员工必须从关闭老厂时解雇的员工中选 拔。 在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间，丰田公司把预定的 340 名班组长和各部门负责人，送到日本的工厂去进行为期 3 周的实 习。实习的内容不仅限于小型车的生产技术，而且还包括质量管理、 提高生产率、降低成本的诀窍、团体协同配合的重要性和世界闻名的 “广告牌方式”的实施办法和效果评价等，让他们亲身体验日本式经 营管理的精华。 1984 年 12 月，公司完工投产，日美合作生产正式开始了。丰 田公司与全美汽车工会签订了劳动合同，并修订了某些在美国公司里 习惯的做法。例如，把通用公司过去的约 30 种职务种类削减了 23。 这一措施，为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础，当某一车间 或工程特别忙时，工厂或车间就可以抽调其他部门的人员去支持。这 种充分发挥团体协同配合作用的现象，在过去是完全看不到的。使通 用汽车公司和美国其他公司惊讶的是， 年产 20 万辆汽车的弗里蒙工厂 却只有 255 名员工。 厂房和办公楼没有变，人基本上是原来的人，工会也还是原来的工 会，然而，新联汽车公司的业绩出现了惊人的变化。 其生产率不仅超过通用旗下生产率最高的两家企业，1998 年该厂还获 得了全国制造商联合会颁发的卓越成就奖；1998 年平均每人提出了 3.2 条建议，采用率为 81%，有 86%的员工都提出了建议。 新联汽车成功的真正奥秘是对人的管理方式的变化。第一、公司管 理中表现出来的相互信赖、相互尊重以及精益求精的价值观；第二、 这些价值观始终如一地渗透在实践中，从人员选拔、员工培训、工作 设计等环节，都体现了这些价值观的影响作用。公司认为，“一切的 关键都取决于如何对待公司的员工，尤其取决于你是否真正尊重那些 在生产第一线上辛勤劳作的人们。” 来源：根据 （美） 查尔斯.A 奥雷理、杰弗瑞.普费福着：平凡的 员工非凡的业绩，清华大学出版社资料整理。 海尔集团的人力资源机制海尔集团的人力资源机制 1、海尔简介 1、海尔简介 1984 年， 亏损 147 万元。 2000 年， 海尔实现全球营业额 406 亿元， 拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的万多个规格品种的 产品群， 海尔的品牌价值已达 330 亿元。 在海外， 海尔已建立起 38000 个营销点，2000 年出口创汇 2.8 亿美元，在国外建立了 14 家工厂和 工业园。2001 年，海尔集团实现全球营业额突破 600 亿元，出口创汇 突破 4.2 亿美元，同比增长 50，被福尼斯杂志评为世界十大白 色家电制造商的第六位，据欧洲 Euromonitor 的统计公布，海尔冰箱 在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。 自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品 牌榜首。2006 年，海尔品牌价值高达 749 亿元。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局 评为首批中国世界名牌，2005 年 8 月 30 日，海尔被英国金融时 报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006 年，在亚洲华尔 街日报组织评选的“亚洲企业 200 强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。 2、海尔的人力资源管理理念建立出人才的机制2、海尔的人力资源管理理念建立出人才的机制 在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应 确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人 力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资 源战略目标。与名牌战略相适合的“OEC 管理法”；与多元化战略相 适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业” 相适应的是“国际化的人才”。 “先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的 体现。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去 建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种 人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变 为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督， 压力与动力并存，方能适应市场的需要。 同时，要充分发挥人力资源的作用，企业在管理过程中必须引入 竞争机制，人力资源管理制度也必须是在竞争和合同制的基础上来确 立企业与员工之间的长期合作关系。这样员工才能感受到市场压力， 才会有创新的动力，使其处于激活状态，同时在企业营造内部劳动市 场，并引入优胜劣汰机制。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三 工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁 制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 第一、 动态管理的用人机制。 俗话说 “是骡子是马， 拉出来骝骝”。 企业内部的人才管理应实行 “赛马制” ， 让每个员工都有压力， 并在 “赛 马”过程中增长才干。企业用人时必须取消暗箱操作，发动群众参与， 变“伯乐相马”为“赛场选马”，促使优秀人才脱颖而出。 第二、推行任前公示，接受群众监督。企业重要岗位任前公示的 重点应放在反映公示对象德、能、勤、绩上。任前公示应设立必要的 方式和一定的期限，以方便群众的举报和监督，公示期内无群众举报 或举报问题不影响任用的，可以办理相应的任职手续。公示过程中反 映问题比较复杂或经查证存在问题严重的，要暂缓使用或不使用。 第三、“三类”管理，动态转换。根据表现将员工分为 3 类：优 秀员工、合格员工、试用员工。管理干部可以分为优秀经理、合格经 理、不合格经理，并进行动态转换，在转换过程中实现人才的流动。 通过企业内部的等级制度引入优胜劣汰机制，使每一位员工感受到并 始终处于压力之下，激活企业中的“休克鱼”。 3、海尔的人力资源制度3、海尔的人力资源制度 （1）监督与考核制度 古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千 里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却 明确提出：所谓用人不疑，疑人不用是对市场经济的反动，主张人 人是人才，赛马不相马，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量 避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏就干 部必须接受监督制约时指出：所谓用人不疑，疑人不用在市场经济 条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。 海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛 出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量 约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规 还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制 约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是 软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。无法不可 以治国，有章才可成方圆，在市场经济条件下，权力在失去监督的情 况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益 面前低头三尺。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是 委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱， 就必须建立监督制约机制。 在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我 控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制 工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受 三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互 相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分 为项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三 是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营 状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等 级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列， 这使在职的干部随时都有压力。 在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的 压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。 （2）届满轮流 随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全 局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提届 满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据 总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养 了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观 障碍。 集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品 系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间 不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每 个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到 自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就 原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要 一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。 针对这种情况，海尔集团提届满要轮流的人员管理思路，即在一定 的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到 其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻 人认为是青云直上的一种客观障碍。 （3）三工转换，引入竞争机制 海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同 制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工） 三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。今天 工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这 种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀 员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、 百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或 试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个形的 大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当 着大家的面站在形的大脚印上，直到下班。 （4）完善的激励机制 海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、 荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑 是一种心理调节器。 首先，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一 贴出来，任何员工都可以参加应聘。 再次，给与优秀的员工施展才华的机会以及精神和荣誉的激励也 是海尔人力资源管理的亮点。 在这种制度下许多优秀的员工脱颖而出。 被同事们戏称为“七头六臂”的张亮亮因为发明了“七头六臂”焊接 工装，被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂 的员工，他的小发明使焊接工位可以同时使用把焊枪，免除了焊工 往来奔跑，工作效率大为提高。海尔的数万名员工中涌现出