项目管理项目总分包模式项目管理项目总分包模式 项目管理手册项目管理手册 （总分包模式）（总分包模式） 目 录目 录 1、总则； 2、术语； 3、工程项目的分类； 4、项目的管理流程； 5、项目管理的基本原则； 6、项目管理模式的确定； 7、项目管理的组织机构及职责； 8、投标和工程合同管理规定； 9、项目策划管理规定； 10、项目人力资源管理规定； 11、项目目标责任管理规定； 12、项目分包管理规定； 13、项目材料管理规定； 14、项目设备管理规定； 15、项目进度管理规定； 16、项目质量管理规定； 17、项目安全管理规定； 18、项目技术管理规定； 19、项目成本管理规定； 20、项目资金管理规定； 21、项目预结算管理规定； 22、项目风险管理规定； 23、项目信息管理规定； 24、工程回访和维修管理规定； 25、项目绩效考核与评价； 26、项目党组织设置及党支部书记选拔任用暂行规定； 27、项目工会工作暂行办法； 28、项目团组织设置及团支部书记选拔任用暂行规定。 1. 总则 1.1. 为规范全公司的项目管理流程，进一步提高公司的项目管理水平，促进项 目管理的科学化、规范化、制度化，特制定本办法。 1.2. 公司项目管理的方针是：项目获取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到 提升、员工得到培养、相关方满意。 1.3. 本办法适用于公司对定义条件下境内所属项目的管理，管理范围覆盖项目 招投标活动、项目的施工活动及项目竣工结算活动。本办法定义条件之外 的项目管理活动公司另行规定进行管理。 1.4. 本办法制定依据的主要文件包括： 中建总公司项目管理规范 （中建项字2005510 号） 中建三局有关项目管理规定 公司原项目管理手册 公司质量体系文件 公司职业健康安全和环境体系文件 公司其它相关制度 建筑行业有关的法律、法规 1.5. 本办法是对公司原项目管理手册的继承、修改和完善，是当前形势下 公司项目管理活动的强制性要求。 1.6. 本办法是公司整体管理体系的一部分，与公司其它相关制度和规定配合使 用，如有冲突，以本办法规定为主。司属各单位除遵循本办法规定之外， 还应该遵守国家的相关法律法规及强制性标准的规定。 2. 术语 2.1. 工程项目管理 运用科学系统的观点、理论和方法对工程项目进行策划、组织、协调、控 制，合理运用资源，以实现项目目标的全部活动，称为项目管理。 2.2. 项目管理体系 由组织机构、职责、资源、过程和方法组成的项目管理系统。 2.3. 项目管理手册 用于规定和描述公司项目管理体系的一套文件。 2.4. 项目管理形式 在特定的环境下，为实现项目的预期目标而采取的某种资源组织形式或特 定的项目管理方法。 2.5. 项目管理传统形式 是指建立在公司原“珠海经验”基础上的一套项目管理方法，其主要特点 是体现标价分离，以劳务包清工为主要资源组织形式。 2.6. 扩大劳务分包项目管理形式 是指在标价分离的基础上，通过划分和分判工作包，对项目成本进行分块 控制，实施全面预算管理的一种项目管理方法。 2.7. 总分包项目管理形式 是扩大劳务分包项目管理形式的特例，是公司在资源紧缺特别是资金紧缺 情况下为实现项目赢利目标扩大工作内容划分的范围，而采取的一种项目 管理方法。 2.8. 联营项目管理形式 是总分包项目管理形式的特例，是改变竞争方式，定向与固定合作伙伴实 施总分包管理的一种项目管理方法。 2.9. 项目责任承包书 是公司（分公司）明确项目经理部在项目管理中应达到的目标，并规定其 相应职责、权限和利益的文件。 3. 工程项目的分类 3.1. 总则 本办法按项目规模、结构及项目影响力对项目进行分类。针对不同类型的 项目，公司在项目的管理手段、管理方式及管理侧重点方面会有一定差异。 3.2. 按项目规模进行分类 3.2.1. 特大型项目 符合以下特点之一为特大型项目： -50 层以上房屋建筑工程； -高度250 米以上的构筑物； -建筑面积20 万平方米以上的住宅小区或建筑群； -合同总额3 亿元以上的工程； -单项合同额5000 万元以上的安装、装饰工程； -2 亿元以上的电厂、市政和路桥工程； -钢结构重量3 万吨或跨度150 米以上工程； -合同额5000 万美元以上的海外工程。 3.2.2. 大型项目 符合以下特点之一且达不到特大型标准者为大型项目： -28 层以上房屋建筑工程； -高度180 米以上的构筑物； -建筑面积10 万平方米以上的住宅小区或建筑群； -合同总额1 亿元以上的工程； -单项合同额2000 万元以上的安装、装饰工程； -单体建筑面积5 万平方米以上的房屋建筑工程； -钢结构重量1.2 万吨或跨度100 米以上的工程； -合同额 2000 万美元以上的海外工程。 3.2.3. 中型项目 符合以下特点之一且达不到大型标准者为中型项目： -18 层以上的房屋建筑工程； -高度100 米以上的构筑物； -合同总额5000 万元以上的工程； -单项合同额1000 万元以上的安装、装饰工程； -单体建筑面积3 万平方米以上的房屋建筑工程； -钢结构重量3000 吨以上的工程； -合同额1000 万美元以上的海外工程； -建筑面积5 万平方米以上的住宅小区或建筑群。 3.2.4. 小型项目 达不到以上标准的工程。 3.2.5. 3.2 条内“以上”者含本数，“以下”者不含本数。 3.3. 按项目结构进行分类 3.3.1. 工业类建筑 电厂类项目； 工业厂房； 其它工业类项目。 3.3.2. 民用类建筑 住宅类项目； 综合性写字楼； 其它民用类建筑。 3.3.3. 钢结构建筑 3.3.4. 特殊构建物 3.3.5. 其它 3.4. 按项目影响程度进行分类 3.4.1. 重大影响项目 总公司或局重点项目； 当地的标志性项目； 特殊领域项目。 3.4.2. 普通项目 3.4.2.1.条规定范围之外的其它项目。 4. 项目的管理流程 项目的管理流程划分为项目的招投标、项目的施工活动以及项目的竣工结算 三个部分。项目的管理流程如以下示意图所示： ， 项目目标责任管理 合同管理 项目绩效考核与评价 行政事务管理、信息管理、资金管理、 成本管理、人力资源管理 施工准备 分包管理试 验管理计量 管理 施工过程控制 进度管理、 技术 管理、 物资管理、 设备管理 工程质量管理 工程安全管理 项目风险管理 项目预结算管理 5. 项目管理的基本原则 5.1. 法人管项目原则 5.1.1. 公司负责建立有效的项目管理体系，并通过公司生产体系的有效运行， 确保项目管理活动实现公司的预期目标。 5.1.2. 分公司是公司的授权委托机构，负责在公司确立的项目管理体系下组织 项目管理活动的具体实施，并确保通过实施有效的监控，实现项目管理的 各项具体目标。 5.1.3. 公司通过建立有效的监控机制，从公司、分公司、项目部三个层次对项 目运行的全过程进行监控，并不断提高三个层次的项目管理绩效。 5.1.4. 公司通过项目管理体系的建立， 营造一种激励和约束相结合的有效机制。 5.2. 系统管理原则 5.2.1. 项目的管理是一个多目标体系，涉及到多个目标的实现。必须作为一个 系统来考虑。 5.2.2. 不同类型的项目，其目标实现的侧重点有差异，公司项目管理体系针对 不同的目标体系分别采取与之相适应的方法对各个相关过程进行系统管 理。 5.3. 相关方满意原则 5.3.1. 项目管理必须体现相关方满意，互赢共赢的原则。相关方满意主要包括 公司员工及上级满意、顾客满意、监理及设计单位满意、政府及社区满意 及供方满意几个方面。 5.3.2. 公司项目管理方针及目标的制定充分考虑业主满意，并兼顾其它相关方 的需求。 5.3.3. 通过项目管理体系的有效运行和不断改进来达到相关方满意。 5.4. 持续改进原则 5.4.1. 公司通过生产体系和监督体系的运行，对公司整个项目管理体系的管理 绩效进行评价，纠正和预防偏差，并寻求项目管理体系的改进空间，提高 体系的运行效率和水平。 5.4.2. 分公司根据公司制定的总体目标，对分公司的项目管理绩效进行评价， 纠正和预防偏差，并寻求改进空间，对项目管理体系加以完善。 5.4.3. 项目部应针对出现的不符合予以整改，并针对不符合产生的原因制定纠 正措施予以纠正， 对于存在的潜在不符合原因应制定预防措施防止不合格 发生。 6. 项目管理形式的确定 6.1. 总则 6.1.1. 本办法适用于公司特定形式下项目的管理， 不属于此定义模式下的项目管理 依据公司其它相关项目管理办法执行。 6.1.2. 项目管理形式的确定决定了其后续项目管理手段的选择及相关资源的组织 形式。 6.1.3. 不同的项目管理形式具有相融性，必要时，可以根据不同形式的特点进行有 效组合。 6.2. 本项目管理形式的特点 6.2.1. 项目以总分包为主要分包形式。 除钢筋、砼主材、大型设备不实行分包外，项目其它部分实行总分包的管理 方式，项目施工所需要的资源投入，由分包单位负责。一个项目原则上使用 一个分包队伍。 6.2.2. 承包基数测算和对分包成本的控制是项目的主要成本管理手段。 项目进行总分包管理前，按标价分离的原则对项目制造成本进行测算，并以 此作为总分包管理的主要依据。项目实施过程中，主要通过对分包成本进行 控制来实现项目预期的盈利目标。 6.2.3. 二、三次经营利益共享。 二、三次经营的投入由分包单位负责，二、三次经营的成果根据实际情况按 20%-80%，或 30%-70%的比例与分包单位共享。其中，20%-30%的二、三次经营 成果用于项目经理部及相关人员在该项目的最终兑现。 6.3. 本项目管理形式的适用条件 6.3.1. 公司承接工程的主要目的不是为了创品牌或者工程本身没有较大的技术难 度，无特殊工艺要求。 6.3.2. 公司（分公司）资源特别是资金短缺，无法保证项目的投入，而项目又有较 好的盈利预期，风险可控。 6.3.3. 有一批具备较强实力，良好合作的分包队伍。分包队伍具备较强的管理能力 及资源组织和投入能力。 6.3.4. 项目所在地其它的要素市场较为充分。 7. 项目管理的组织机构及职责 7.1. 总则 7.1.1. 公司建立分级授权体系，通过合理授权，明确项目管理各个层级之间的职责 和权限。 7.1.2. 公司 （分公司） 是项目管理的决策中心， 项目经理部是项目管理的执行中心。 7.1.3. 公司（分公司）为项目经理部提供有效的支持和服务，项目经理部接受公司 （分公司）的监督和考核。 7.2. 组织机构及职责 7.2.1. 公司的项目管理职责 7.2.1.1.公司项目管理部主要行使以下项目管理职责 7.2.1.2.公司项管部是公司项目管理职责的牵头主控部门，负责项目管理方针目 标的制定及公司项目管理体系的建立， 负责对下一级次的项目管理职责授权。 7.2.1.3.负责公司层面项目管理资源的总体调度和协调。 7.2.1.4.负责对全公司工程项目管理状况的检查和监督，并根据项目管理体系的 运行状况，进行改进和完善。 7.2.1.5.公司管辖范围内项目的经营决策权、资金控制权、技术确定权、人事管 理权、生产要素调配权和采购决策权。 7.2.1.6.公司项管部是公司项目管理职责的主控部门，公司相关部门是公司项目 管理的配合部门，在公司项管部的总体组织和协调下，负责行使本部门的项 目管理职能。 7.2.1.7.公司项管部主要行使如下项目管理职责： 组织审查大型及大型以上项目的“项目班子配备情况” 。 负责全公司大型以上项目、重大影响项目的项目管理监控。 负责牵头组织由公司直接监控项目承包责任状的起草。 审查备案由分公司直接管理的大型及大型以上项目的承包责任状。 负责牵头组织有关部门和人员定期进行有关项目的现场管理情况。 负责主持月度的