新奥燃气物流流程优化报告,2006年3月24日,2,目录,物流流程优化总体思路 集中采购模式分析 物流流程优化总结,3,新奥燃气价值链,战略绩效,人力资源,财务,信息技术,市场开发,投资规划,工程建设,运营维护,客户服务,满意管理,能源采购,能源储运,4,客户服务,交易与批发,市场开发,市场开发,项目开发,市场开发,采购,储运,客户服务,能源采购,能源销售,满意 管理,设计,物资采购,施工,客户服务,投资规划,工程采购,资产处置,运营维护,新奥燃气的业务包括能源销售、能源物流、能源资产和能源工程，能源销售和能源物流构成能源分销的核心,能源销售,战略绩效,人力资源,财务,信息技术,能源物流,能源工程,安全,能源资产,分销,资产,支持,5,从组织角度看，燃气公司、工程公司与物流公司之间应该是市场化的外包关系,客户开发,物流公司,客户服务,工程公司,资产规划、运营,工程资源,客户资源,资产资源,物资采购,工程 采购,工程总承包(设计/采购/施工)及工程管理,采购、物流、能源交易,企业业务关系,企业能力关系,资源关系,能源 采购,物流资源,燃气公司,能源销售,能源物流,能源工程,能源资产,物资 采购,6,新奥燃气四大业务之间的市场化运作关系,客户服务,市场开发,能源采购,能源销售,满意 管理,市场开发,设计,物资采购,施工,客户服务,项目开发,投资规划,工程采购,资产处置,运营维护(物资采购),能源物流,能源资产,市场开发,采购,储运,客户服务,供应主要工程物资,供应非管输气,交易与批发,7,能源物流成为能源供应和物资供应的支撑,采购气源 运输气源 储配气源,采购物资 运输物资 储配物资,8,目录,物流流程优化总体思路 集中采购模式分析 物流流程优化总结,9,需要检验一个基本假设：能源物流是否应该从事工程物资集中采购业务？,集中采购？,放在能源物流公司还是工程公司？,是,否,甲方采购或 施工方采购,如何有效实施工程物资集中采购？,如果放在能源物流公司：,1. 集中采购合理性,3. 集中采购实施策略,2. 集中采购实施主体,检验工程物资集中采购的假设,10,BU,BU,BU,BU,BU,BU,1. 集中采购合理性可首先参考其他公司的实践。 IBM经过多年的发展采用集中采购的模式,分散式协调,卓越中心,共享服务 (战略寻源),集中采购,战略寻源,硬件,服务,软件,寻源与采购,分散,集中,总部采购部,总部采购部,IBM 1993以前,IBM 1990s 全球寻源委员会 BU 生产性采购,IBM 1990s 集中非生产性采购,IBM 2000 - 集中采购,政策,流程、技术,采购的组织设计,11,IBM的采购转型从成立寻源委员会开始，经过10多年的时间，实现了与供应商和合作伙伴的电子协同,现在,过去,价值驱动 全球采购中心 供应商数量降低一半; 与10个供应商建立完全集成的战略合作关系 采购人员大部分时间在于对供应商的评估和市场分析 电子采购已经被广泛使用使得无缝数据管理,分散采购并且不能支持核心业务 在不同的事业部有分散的采购组织 66,000 供应商 采购人员的大部分时间在执行采购订单 基于老IT系统的修修补补,2000,2005,1993,采购外包(UTC),收购KeyMRO,建立采购的组织和管控，成立采购寻源委员会,在全球推广标准化流程和采购IT系统,建立与外部供应商和合作伙伴的真正电子协同,1993,12,IBM采购转型的成果,注释: 1. 2004年采购成本节约总量,13,电子采购平台,供应商准入、商品准入、集合竞价,长安集团集中控制平台,采购单位A,采购单位B,采购单位C,采购单位D,供货单位一,供货单位二,供货单位三,供货单位四,供货单位五,采购单位E,集团层面负责控制供应商准入、产品目录及集合竞价 各分、子公司执行具体的采购行为 供应商根据采购订单的要求将货物送到指定地点,长安集团集中采购运营模式：通过电子采购平台，建立集中采购(共享服务)模式,14,大幅降低长安集团及其供应链的采购成本 作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式，成为长安集团新的利润增长点,长安集团的所有子公司 长安集团的供应商 其他企业,成为长安集团及其他企业的采购平台,长安集团集中采购运营模式：业务范围与收益,业务范围,业务收益,15,对新奥物资采购的大胆预测走向外部市场，构建能源物资集中采购平台,亿元,5增长率,新奥工程物资采购量,新奥工程物资集中采购量,新奥能源物资集中采购量,20增长率,扩大物资采购到整个能源市场的发展机会,16,集中采购存在很多被广泛认同的好处，同样重要的是，需要考虑新奥燃气当前发展阶段的特点,物资质量问题 新奥目前物资采购的核心问题，关系整个资产生命周期投资回报的成果,采购透明度问题 采购过程中可能出现各种漏洞，不但提高成本，更可能牺牲质量,统一的供应商选择标准 全面的供应商绩效评估 集中管理的透明性,集中采购适合解决当前新奥的突出物资问题,17,结论：新奥燃气应该采取物资集中采购模式,质量控制,集中采购,集中采购体现行业最佳实践并满足新奥现阶段关键要求,规模效益,采购透明,客户满意,寻源能力,18,2. 由谁实施集中采购应该主要考虑集中采购要求什么能力,战略寻源,采购支 出分析,需求及市 场分析,寻源策略,选择评估 供应商,实施合同 及管理 供应商,采购到付款,汇集采 购需求,申请 采购,生成采 购订单,接收产品 匹配发票,付款,供应商绩 效管理,分析市场能力 制定策略能力 谈判能力 供应商关系管理能力 供应商绩效管理能力 合同管理能力,采购需求预测能力 采购订单快速处理能力 与财务、仓储、运输接口沟通能力 信誉及付款能力,采购IT系统,集中采购需要强大IT系统支持,能力要求,19,税收方面, 基本上不会因为总承包模式和由能源物流公司提供集中采购而有所增加,（十三）通信线路工程和输送管道工程所使用的电缆、光缆和构成管道工程主体的防腐管段、管件（弯头、三通、冷弯管、绝缘接头）、清管器、收发球筒、机泵、加热炉、金属容器等物品均属于设备，其价值不包括在工程的计税营业额中。其他建筑安装工程的计税营业额也不应包括设备价值，具体设备名单可由省级地方税务机关根据各自实际情况列举。,财政部、国家税务总局关于营业税若干政策问题的通知 文号 财税200316号 发文单位 财政部、国家税务总局 发文日期 2003-1-15,成 员 企 业,物资采购,工 程 总 承 包,物资供应商,工程公司向物流公司采购物资不增加税赋*,*原则上不增加，但当地政府常常有限制,20,以及业务单位聚焦核心能力，和管理现状。结论：能源物流公司应该执行工程物资集中采购,核心能力,物资、气源采购 运输管理 仓储管理,管理现状,能源物流公司,工程公司,设计 施工 工程管理,没有专业采购人员 工程总承包试点 工程管理挑战较大,有专业采购人员 正在提升采购管理专业化水平,能源物流公司拥有物资集中采购的能力,21,3. 由物流公司管理集中采购,为什么由物流公司的采购有问题？ 没有信息系统支持，行业范围的缺少计划性，透明度不够（价格、服务标准/承诺、， VMI模式 价值链延伸 与能源采购的协同 关键流程点 仅作寻源有什么不好？,市场化程度不高 服务质量有待提升 流程体系尚未健全：2/3流程不存在 组织功能尚未健全：没有市场开发，销售职能仅限于接收客户订单 IT系统在建设推广中，功能尚有较大提升空间,流程 组织 IT,挑 战,解决思路,培养市场化能力 服务承诺制 完善流程 基于流程和管控的组织设计 信息化规划来健全完善物流 IT系统,能源物流公司存在的挑战和解决思路,22,集中采购的业务模式演进交易平台,业务模式,寻源 采购拆单、合单 供应商资源 客户资源 物流服务 拆合单 管理供应商、客户的信用保证金、预付款,集中采购 交易平台 信用管理,买卖价差 1. 会费、交易费、2. 物流服务费 3. 买卖差价 资金运作收入,业务内容,盈利模式,燃气公司 工程公司 外部客户,客户资源,交易平台,物流公司,供应商A 供应商B 供应商C,供应商资源,供应商管理与整合,依靠供应商管理 水平吸引,23,集中采购的业务模式演进,物流将来：拼单供应商管理、整合（沃尔玛）交易平台客户管理信用管理 供应商管理：认证质量价格供应商过程管理原材料供应商整合（沃尔玛） 获利方式：采购差价（拼单，不透明）交易费信用保证金（供应商、客户的保证金预付款交易费放贷） 最后：整体解决方案，物资、能源、工程,24,需要明确的是，物流公司的集中采购职能是控股层面的职责,能源物流被指定为控股层面的战略寻源的机构 能源物流为集中采购的执行机构,能源物流的寻源功能被拿走，在控股公司成立战略采购部(寻源部) 能源物流为集中采购的执行机构,集中采购,能源物流被指定为控股层面的战略寻源机构 没有采购执行的职能，由供应商和总承包商执行（共享服务）,能源物流的寻源功能被拿走，在控股公司成立战略采购部(寻源部) 没有采购执行，仅作物流储运业务,采购执行,战略寻源,去除采购,寻源采购执行,仅寻源,仅采购执行,没有采购职能,25,而仅作采购寻源并不能充分发挥物资采购的潜在优势,相似的交易手段：物资与能源都是通过利用市场机会, 如价格波动、垄断供应市场方式，获得价差利润,物资和能源交易平台互相协同,物资交易可以为能源交易提供方法和手段的借鉴,可同时提供物资与能源的供应：对于适合的客户可以提供物资与能源的一揽子解决方案,为客户提供能源与物资的总体解决方案,物资供应商是个强大的资源：新奥供应商卓有成效的管理会创造强大的市场机会,依靠供应商管理能力在交易平台上创造盈利的机会,26,目录,物流流程优化总体思路 集中采购模式分析 物流流程优化总结,27,能源物流流程范围界定,客户服务,市场开发,能源采购,能源零售,满意 管理,市场开发,设计,物资采购,施工,客户服务,项目开发,投资规划,工程采购,资产处置,运营维护 (物资采购),物流公司,市场开发,采购,储运,客户服务,交易与批发,采购订单,采购订单,采购订单,能源、物资供应商,采购订单,配送,配送,配送,注：外部客户的采购与图中所示流程一致,流程范围：燃气公司的采购物流公司业务流程,28,能源物流一级流程之间的关系,采购寻源策略,采购计划与执行,供应商管理,储运策略,运输管理,仓储管理,交易与批发策略,交易批发计划与执行,客户管理,市场开发,采购,储运,交易与批发,客户服务,市场调研,管理需求,市场开发管理,技术支持,质量监控,管理客户满意,策略与 基础,协议 与监控,执行 与反馈,策略与 基础修正,策略与基础层面,管理与监控层面,执行与管理层面,29,能源物流业务二级流程（44个）,采购寻源策略,采购执行,供应商管理,储运策略,运输管理,仓储管理,交易与批发策略,交易批发执行,客户管理,市场开发,采购,储运,交易与批发,客户服务,分析采购支出 分析客户需求 分析供应市场 制定采购寻源策略,评估潜在供应商 选择供应商及谈判 管理采购合同 管理供应商绩效 管理供应商激励与发展,制定采购计划 履行采购订单*,预测市场需求 制定销售计划 执行销售订单*,制定仓储策略 制定运输策略,管理运力 制定运力资源计划 采购运力 制定调度计划 执行运输*,仓库管理 库存管理,市场调研,需求管理,营销策略与执行,分析行业 分析竞争对手 分析供应市场与政策,细分客户 制定营销策略 执行营销活动,分析客户历史信息 分析客户需求特征 制定需求管理策略 设计产品与服务