“三年发展靠机遇，十年发展靠战略” 战略管理的重要性 通过一学年对企业战略管理学的学习，使我了解了有关企业战略 管理学的基本知识，对这个科目有了比较深刻的认识，总结如下几点： 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模 经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自 从加入 WTO 之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的 激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“IBM”、 “中海油”竞标收 购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企 业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄 傲自豪。 但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展并非 易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常像一艘无舵之船， 随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成 败的关键”。 一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果 没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁 克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当 我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受 一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去 1 / 4 Remove Demo Watermark from 清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林 的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。 当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过 头来，看一看我们是否已经迷失了方向。 企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看，战略是 对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理 等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有 关战争方针、政策和方法。 企业战略目前有很多种流派的定义。 “设计学派”认为战略是一个经 过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程， “定位学派”将战略 制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市 场上的位置。 亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的 5P 概 念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、 模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。 什么又是战略管理呢？它是以战略的概念和本质为基础。简而言 之，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规 划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过 程主要是“战略分析”、 “战略选择”和“战略实施和控制”。 那么企业在战略管理的推进中存在什么问题呢？据某调查机构调 查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对 “您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到 50，有 34 2 / 4 的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6的认为效果不好或 极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。 这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理 中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。战略管 理在本质上、功能上完全不同于 5 年计划或 10 年规划，即它不是按 整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、 销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导 整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且 追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、 创新性产物。 战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应 以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想 为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、 “人力资源管理”、 “品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认 为战略规划与 5 年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5 年以 内是 5 年计划，5 年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上 妨害了正确开展战略管理。 战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而 是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事 关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落 后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来， 不漏半点口风。 3 / 4 战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来 实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计 算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与 其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨 害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践 中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组 织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过 少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划程式化，造成众多 企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是 “一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基 本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。 4 / 4