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精选沟通案例分析 案例一:不会沟通,从同事到冤案例一:不会沟通,从同事到冤 家家 小贾是公司销售部一名员工,为人比较随和,不喜争执,和同事的关系处得都比较好。但是,前一 段时间,不知道为什么,同一部门的小李老是处处和他过不去,有时候还故意在别人面前指桑骂槐,对 跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多,甚至还抢了小贾的好几个老客户。 起初,小贾觉得都是同事,没什么大不了的,忍一忍就算了。但是,看到小李如此嚣张,小贾一赌 气,告到了经理那儿。经理把小李批评了一通,从此,小贾和小李成了绝对的冤家了。 案例点评:案例点评: 小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里,同事小李对他的态度大有改变, 这应该是让小贾有所警觉的,应该留心是不是哪里出了问题了。但是,小贾只是一味的忍让,这个忍让 不是一个好办法,更重要的应该是多沟通。 小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法,有了一些误会,才让他对自己的态度变得这么恶劣, 他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通,比如问问小李是不是自己什么地方做得不对,让他难堪了 之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的,可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的 沟通而消失了。 但是结果是,小贾到了忍不下去的时候,他选择了告状。其实,找主管来说明一些事情,不能说方 法不对。关键是怎么处理。但是,在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误,那就是没有 坚持“对事不对人”,主管做事也过于草率,没有起到应有的调节作用,他的一番批评反而加剧了二人 之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开,加强员工的沟通来处理这件事,我 想这样做的结果肯定会好得多。 我们每一个人都应该学会主动地沟通,真诚地沟通,策略地沟通,如此一来就可以化解很多工作与生活 中完全可以避免发生的误会和矛盾。 案例二:同样的事物,不同的理解案例二:同样的事物,不同的理解 前些日子出差,客户的公司门口有一家宠物店,看到宠物店中有一条小狗,经过一番讨价还价,把 小狗买了下来带回家去。 晚上给二姐打电话,告诉她我买了一条博美,她非常高兴,马上询问狗是什么颜色,多大了,可爱 吗? 晚上,大姐打电话来询问我最近的情况,小狗在我接电话的时候叫起来,大姐在电话里一听到有狗 在叫,就问是否很脏,咬人吗?有没有打预防针 同样是对于一条狗的理解,然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗,所以一听到狗, 在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什 么麻烦,在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。 案例点评:案例点评: 看来,同样的一件事物,不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通 当中也是同样的。 当你说出一句话来,你自己认为可能已经表达清楚了你的意思,但是不同的听众会有不同的反映, 对其的理解可能是千差万别的,甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。 同样的事物,不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候,需要细心地去体会对方的感受,做到 1 / 5 Remove Demo Watermark from 真正用“心”去沟通。 案例三:张丹峰的苦恼案例三:张丹峰的苦恼 张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业,出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任,就对制造部 门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来,于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国 公司的生产报表,张丹峰设计了一份非常完美的生产报表,从报表中可以看出生产中的任何一个细节。 每天早上,所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上,张丹峰很高兴,认为他拿到了生产的 第一手数据。没有过几天,出现了一次大的品质事故,但报表上根本没有反映出来,张丹峰这才知道, 报表的数据都是随意填写上去的。 为了这件事情,张丹峰多次开会强调,认真填写报表的重要性,但每次开会,在开始几天可以起到 一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通. 案例点评:案例点评: 张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人,很难理解张丹峰的目的,因 为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活,拿工资养家糊口。不同的人,他们所站的 高度不一样,单纯的强调、开会,效果是不明显的。 站在工人的角度去理解,虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表,可以有利于改善,但这距离他们 比较远,而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。 后来,张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩,并要求干部经常检查,工人们才知道认真填写报表。 在沟通中,不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人,要采取不同 的模式,要用听得懂的“语言”与别人沟通! 案例四:研发部的梁经理案例四:研发部的梁经理 研发部梁经理才进公司不到一年,工作表现颇爱主管赞赏,不管是专业能力还是管理绩效,都获 得大家肯定。在他的缜密规划之下,研发部一些延宕已久的项目,都在积极推行当中。 部门主管李副总发现,梁经理到研发部以来,几乎每天加班。他经常第 2 天来看到梁经理电子邮件 的发送时间是前一天晚上 10 点多,接着甚至又看到当天早上 7 点多发送的另一封邮件。这个部门下班时 总是梁经理最晚离开,上班时第 1 个到。但是,即使在工作量吃紧的时候,其它同仁似乎都准时走,很 少跟着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。 李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇,开始观察他的沟通方式。原来,梁经理部是 以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要,也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他 当面报告或讨论。对其它同事也是如此,电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。 但是,最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉,梁经理的部属对部门逐 渐没有向心力,除了不配合加班,还只执行交办的工作,不太主动提出企划或问题。而其它各年主管, 也不会像梁经理刚到研发部时,主动到他房间聊聊,大家见了面,只是客气地点个头。开会时的讨论, 也都是公事公办的味道居多。 李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时,以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真, 可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。 这天,李副总刚好经过梁经理房间门口,听到他打电话,讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他 到陈经理那里,刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容,确定是两位经理在谈话。之后,他找了陈 经理,问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻,为什么不直接走过去说说就好了,竟然是 用电话谈。 陈经理笑答,这个电话是梁经理打来的,梁经理似乎比较希望用电话讨论工作,而不是当面沟通。 陈经理曾试着要在梁经理房间谈,而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话,就是眼睛还一直 2 / 5 盯着计算机屏幕,让他不得不赶紧离开。陈经理说,几次以后,他也宁愿用电话的方式沟通,免得让别 人觉得自己过于热情。 了解这些情形后,李副总找了梁经理聊聊,梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目标。所以他希 望用最节省时间的方式,达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理,工作效率重要,但良好的 沟通绝对会让工作进行顺畅许多。 案例点评:案例点评: 很多管理者都忽视了沟通的重要性,而是一味地强调工作效率。实际上,面对面沟通所花的些许时 间成本,绝对能让沟通大为增进。 沟通看似小事情,实则意义重大!沟通通畅,工作效率自然就会提高,忽视沟通,工作效率势必下降。 结束语:结束语:作为专业监理人员,不仅需要扎实的业务技能和专业知识,而且需要良好的沟通能力,与 内部人员沟通,与建设单位沟通,与施工单位沟通,处理各方关系等,都离不开良好的沟通技巧。希望 大家通过以上的小故事,有所思考和感悟,在实际工作中有目的的加以运用,提高沟通的能力。 企业沟通交流案例:经理与下属案例二企业沟通交流案例:经理与下属案例二 案例涉及人员: 主管:营销部主管马林 下属:营销员小刘 案例情景: 小刘刚办完一个业务回到公司,就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇,今天业务办得顺利吗?” “非常顺利,马主管, ”小刘兴奋的说, “我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能,让他们了解到我们 的产品是最合适他们使用的,并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了,因此很顺利就把公司的机器,推 销出去一百台。 ” “不错, ”马林赞许的说, “但是,你完全了解了客户的情况了吗,会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的 业绩是和推销出的产品数量密切相关,如果他们再把货退回来,对于我们的士气打击会很大,你对于那家 公司的情况真的完全调查清楚了吗?” “调查清楚了呀, ”小刘兴奋的表情消失了,取而代之的是失望的表情, “我是先在网上了解到他们需要供货的 消息,又向朋友了解了他们公司的情况,然后才打电话到他们公司去联系的,而且我是通过你批准才出去 的呀!” “别激动嘛,小刘, ”马林讪讪地说, “我只是出于对你的关心才多问几句的。 ” “关心?”小刘不满道, “你是对我不放心才对吧!” 案例分析: 1、 谁的错误? 很明显主管马林做错了,关心下属的业务,被下属认为怀疑自己的业务能力,而业务能力是下属吃饭的根 本,不容任何人怀疑的,因此产生了冲突,影响了双方的心情,不利于工作的开展。如果把下属进行分类, 按照能力和意愿来分,下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的,有低能力高意愿的,有低能力低意愿 的四种类型。 对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉,他完全可以自己搞定,只要授权给他就可以了,看结果不要看 过程。 对于高能力但是意愿比较低的员工,主要是老员工,可以和他一起规划他的职业生涯,充分激励,时刻关 注对方的工作积极性,也要看结果、看人而不是看过程。 3 / 5 对于低能力并低意愿的下属,他们把工作看作生活,追求“睡觉睡到自然醒,拿钱拿到手抽筋”,每天按时 上班,按时下班,这样的人不要给机会, “该出手时就出手”。 对于低能力而高意愿的下属,要关注对方工作的过程,事先指导,事中询问,事后检查的方式,尽量多一 些指导。 很明显马林主管认为小刘的意愿很好,但是能力可能不能达到他的要求,因此过多的询问了,而引起了小 刘的不满。其实马主管是有权力,询问下属关于工作方面的一切事情的,只是没有考虑到小刘是个“小心 眼子”,引起来误解。 对于小刘也有很严重的错误,上司询问你的工作情况,是上司的工作职责,如果上司连这点权力都没有, 做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题,不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑,或许 上司只是好心地提醒,或许上司对这个客户更了解,或许上司以前犯过类似的错误,想给你提一些建议, 还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况,都要产生逆反,怎么和上司相处,怎么和其它同事相 处?一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破:“你是对我不放心才对吧!”这样的话就没有给 上司回旋的余地了,上司怎么回答?如果他同意你的观点,就证明他不相信你的能力,以后的工作没有办 法开展。如果他说相信你的能力,可你又不这么认为,他也询问了工作的情况,短时间改变你的观念很困 难。所以小刘最后一句
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