廖雁老师直播干货分享 Q1：为什么有些经验丰富的 HR，专业能力很强，但跳槽空降到新环境后，却不太适应最终 失败离开呢？ 这个问题我曾经也很困惑，有些 HR 朋友，拥有大企业名企背景，跳槽到较小规模的企业， 往往不久就失败离开。问及原因，大部分都是说不融合、不匹配。 我有个朋友，曾在 500 强外企做到人力资源中国区负责人，后面他跳槽到了一家快速发展 的 1500 人的互联网企业，进入不久他发现整个人力资源体系非常不完善，于是大刀阔斧开 始改革，引起咨询公司做诊断、搭体系、上系统等等 刚进前 2 个月，老板还挺认同，发话让各业务负责人大力配合、大力支持。但 3 个月后，我 那朋友就发现推动遇到了阻力，找业务，业务开始推三阻四；甚至有人跑到老板面前吐槽投 诉 HR 最近的行动影响到业务的正常流程。 我那朋友焦头烂额，到后面好不容易过了 6 个月试用期，虽然该公司老板极力挽留，他还是 离开了这家企业。最终还是回到另一家外企。 这个案例还挺经典的， 为什么有些经验丰富的 HR， 专业能力很强， 但跳槽空降到新环境后， 却不太适应最终失败离开呢？ 有一个误区，很多 HR 同仁们很容易忽略。很多时候的跳槽失败不一定是因为你的专业能力 不足，恰恰相反，有可能是你的专业度太强，而企业当下这个阶段并不需要。 企业自身有其生命周期，一般来说是由 4 个阶段。 阶段一是初创期，谋求生存阶段。在这个阶段是野蛮生长阶段，其实不大需要规则，也不需 要战略和规划，有多少初创企业就是失败在瞎折腾上，这个阶段的目标就是努力活下去。在 初创阶段，人力资源能发挥什么作用呢？其实坦白说，这个阶段不怎么需要 HR，企业需要 的是超人，需要几个核心的人撑起公司的业绩。这几个核心的人就是当下企业的关键要素。 阶段二是发展期，这个时候企业度过了生存期，进入快速成长的阶段。在这个阶段，是由小 到大，一切以打造可复制为核心。要复制流程、模式、团队等问题。减少对老板或者单一几 个人员的依赖。在发展阶段，人力资源工作的重点在于，招聘上要快速梳理出匹配的招聘模 式，满足人员急速增长的需求；培训及人才发展上，要做人才技能提升和核心人才复制。整 体人力资源的规划，先是把企业内能复制的复制，逐渐形成流程、形成制度。 阶段三是成熟期，度过了发展期，企业往成熟期发展，在这个阶段，就是从大到强。强的标 准是速度或者规模大于行业平均水平。成熟期，品牌、团队、领导力等无形竞争力是关键。 所以人力资源工作的重心工作要围绕团队、 领导力和组织能力的打造上。 这也是为什么很多 大型企业特别重视人才梯队、 领导力的培养的原因。 这个阶段 OD 的重视程度也是非常高。 阶段四是长久发展或者是衰退期，企业度过了成熟期，发展得好是如何从强到久，发展不好 则是如何求变、转型。世界 500 强他们的平均寿命也不过是 40 年，中国的集团企业平均寿 命在 7-8 年，谋求继续发展，人力资源工作一方面是要继续巩固之前的成果，此外还要往企 业文化深耕；如果企业发展不力，那这个阶段人力资源要协助转型和变革，例如培养项目帮 助战略落实，组织内营造创新、转型的导向。 所以可以看出，一个成功的跳槽，不仅仅是 HR 个人的专业度准备，还跟企业自身当下的土 壤有关。像我朋友这个案例，企业在发展期，直接套用成熟期的方法，可能达不到预期的效 果；同样的，如果企业已经在成熟期了，你用发展期的简单模式，自然也没有很好的结果。 所以当我们进入一个新环境时， 一定要充分考虑当下企业的状态和情况， 衡量土壤的成熟程 度，匹配对应的措施和行为。切忌直接生硬搬用原来自己过往的经验，不但没有好效果，反 而适得其反。 Q2：刚进入新企业，如何让公司领导看到自己的价值？ 敏捷式人才盘点的价值及运用 我相信每个行走职场江湖的人，都有自己的三板斧，例如一直做招聘的朋友，有特定的人才 库或者人才地图；做绩效的，对一些绩效项目非常在行。那从人才发展角度，我推荐一个好 工具敏捷式人才盘点。 什么是人才盘点？ 人才盘点（talent review）的概念最早由美国通用电气（GE）提出和实施，并逐步成为风 靡全球的人力资源项目。 通俗地说，人才盘点是人才管理的一个工具， 通过这个工具可以 促使企业在内部形成统一的人才评价标准和评价方法， 有效的识别高潜人才， 开展人才培养 活动。 有人说人才盘点属于 OD，准确来说人才盘点应该属于 TD 范畴。 那为什么要开展人才盘点呢？ 尽管不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同，但随着精益管理的迫切性不断增加， 大部分企业的成功基线是一样的需要有一本清楚的人才账本，以应对越来越不确定的 内外部环境。 2020 年注定是难忘的一年，今年年初，因为疫情，很多企业到了生死的关口。 这么艰难的时刻，我们还是能看到很多企业能够实现逆势上扬，直播、短视频等新型营销渠 道依旧是风口。当然，再好的战略决策、商业模式，最终还是要“人”来落实。所以，对于 很多老板们来说， 了解我的企业有多少张牌？有哪些人才储备？这些问题他们是迫切想知道 的。对于跳槽的 HR 来说，能“盘一盘”企业的人力资源，无疑能让老板看到我们的价值。 人才盘点的组织收益有 4 个： 1 统一内部人才标准 2 摸清公司内部人才现状 3 识别优秀人才，达到更好的人岗匹配 4 整合人力资源、形成人力规划 人才盘点能将公司的人力资源系统性地整合起来， 让人力资源各个模块不再孤立脱节， 而是 整体联动。 通过盘点了解人才现状后， 针对人才现状及未来发展的需要形成一系列的人力资 源规划，包括人才引进、流动、晋升、培养、激励等等。 那如何做人才盘点？ 推荐开展敏捷式人才盘点，人才盘点工具固然好，但一谈起人才盘点，大家都认为要重金投 入，采购咨询公司的方案，动辄小半年的评估期和盘点会。事实上，这也是很多企业不使用 人才盘点的原因。投入成本高，如果前期没有规划清楚，后期的产出结果还用不上。 所以建议大家使用敏捷式人才盘点。敏捷式人才盘点相比一般的人才盘点有什么不同呢？ 第一，关注重点： 只关注关键岗位的人才盘点 ，相比全面普查式盘点，敏捷式只盘企业的 关键岗位； 第二， 简单高效： 全面普查盘点行为模式、 动机、 潜质、 绩效， 还包括专业经验、 证书等等，科目繁多；而敏捷式盘点项目少，花费精力少，盘点的复杂流程降低；第三，见 效明显： 敏捷式能更快输出关键人群的盘点结果。 适用性上， 全面盘点适用于大型成熟企业， 而敏捷式盘点则适合所有企业，特别是快速发展中的企业。 通过敏捷式人才盘点， 可以清晰企业人才现存和储备情况， 对需要重点培养的几类重点岗位 开展有针对性的培养，加速人才成长。 着力关键人才的供给和培养 敏捷式人才盘点后，我们清楚知道企业的关键岗位和关键人才。说到关键岗位人才，我认为 它是人力资源管理的支点， 每家企业的关键人才策略都是独有的，即使是同一行业的两家 企业，由于战略不同，所特定的关键岗位和人才也非常不同，从而造就了不同的企业特性。 就像房地产行业，华润置地是品质要求，那他的工程管理就是关键岗位了 ，碧桂园追求高 周转，运营管理是关键岗位。 所以关键人才是无法完全照搬别家公司的最佳实践， 这对于差异化的人才管理策略非常有价 值。 老板们往往比较关心关键岗位，因为关键人才深刻影响着公司的特性以及经营业绩。 但这 么重要的事项，HR 却不太关注。所以当我们新进入一家企业，主动去关注关键岗位的人才 供给和培养，将会让老板们认为“嗯，你和我想的是同一战线，不是搞花俏的东西” 。 对于关键人才的供给模型，分为中高层管理者和业务关键岗位的供给。其中，高层管理者短 期通过外部挖猎，长期要内部培养供给；而中层管理者强化内部供给为主，外部补位为辅； 对于业务关键岗位，短期外部人才 mapping 获取，长期还是要内部培养补充。 而关键人才的培养，我们已经有了很多成熟的培养模型和方法，简单来说，对管理类的关键 岗位，可以通过人才梯队的培养，以及中高层管理岗的系统组合培养；对业务类关键岗位， 可以通过学习地图建设和组织经验萃取结合运用。 以及导师制， 既可以用在业务关键岗位的 培养，也可以用在管理关键岗位的培养上。 Q3：对于空降兵来说，获得业务和高层的信任是个关键，如何快速获得业务和高层的“专 业信任”？ 如何获得业务和高层的信任呢？有三个技巧，第一，用业务的话、业务的术语去沟通。就像 培训，企业投资员工培训或其他学习活动，其目的只有一个，就是改善员工绩效，从而提升 整个组织的绩效。 企业把学习看做一种有目的的商业活动，在发展员工技能的同时，确保 组织获得成功。 举个例子，大部分企业都会开展新员工入职培训，以往在培训计划中，可能就是简单列上 1 月开展 1 次的新人入职培训，转化为业务的表达，就是通过 1 个月/次的新员工入职培训， 提升了新员工对企业文化的认同，加快对岗位的适应，提高上手速度。 这样是不是业务就更好理解新人培训的作用了呢。 有人就说了， 我也很想证明我的工作跟公司业绩有关， 但很多工作是无法通过量化来衡量的。 用业务的术语来定义，并不是说每项结果都需要使用财务数据或 ROI 来衡量 这种完全量化的指标，有时候不一定可取，或者没有必要 。其实，业务经理或者老板也没 有想象的那样现实， 他们不一定要求所有工作的投资回报率， 但他们想知道人力资源工作是 如何跟公司的运作相关。所以在我们开展沟通时，尽可能用对方的语言去表达。 第二个技巧是要争取中层管理的团队助力，很多 HR 一谈到人才发展，就认为是人力资源部 的事，忽略了组织内各部门的分工。人才发展不仅仅是 HR 部门的事，更是业务部门的事。 人力资源转型的一个重要方向就是要做好面向中层核心员工的人力资源管理， 这也是 TD 的 职责所在。 越来上走，你会发现 HR 的核心工作就是协同工作，闭门造车是不可行的。一 方面要摆脱人力资源是人力资源部门工作这种思维， 另一方面要主动与业务团队的中层管理 沟通、协调，在推动一些重要项目前，一定先听听业务团队的看法。你会发现，这些前期的 沟通可以大大提升后期推动时的效率和减少沟通成本。 第三个技巧是建议保持足够频率的沟通和展示。其实也是同样的道理，HR 的工作本身在企 业就是内部服务的属性，保持足够的沟通很有必要。此外，主动展示也有利于人力资源的品 牌化和对外影响力。 相信通过这三个技巧，我们能很好地与业务和高层建立信任。