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目录,一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力,三、保障制度体系的高效运行,A公司为了提高客户满意度,请外部专家根据业界通用标准,设计了一套非常规范的客户满意度调查表,但执行效果不好,公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度,执行效果仍然不好,从收集回来的调查表看,客户对某些方面的满意度很高,但从实际情况看,客户对此的投诉意见仍然不断,客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。,拿来主义,没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑,没有良好的衔接与配合,三、保障制度体系的高效运行,缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决:“热炉”法则 没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估,人们不是按照你期望的目标去做,而是按照你检查的目标去做。 IBM前首席执行官 路.郭士纳,三、保障制度体系的高效运行,警告性原则 :热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热 的,是会灼伤人的 一致性原则 :任何时候你碰到热炉,肯定会被火灼伤 即时性原则 :当你碰到热炉时,立即就会被灼伤 公平性原则 :不管是谁碰到热炉,都会被灼伤,三、保障制度体系的高效运行,“热炉”法则:每个单位都有规章制度,单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则,三、保障制度体系的高效运行,案例研究,某移动分公司执行应对联通公司的营销政策。,诸葛亮真的有资历格斩马谡吗?,诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办,保证高枕无忧,马谡 街亭是可以守得住的 山上安营营扎寨 兵书上保证高枕无忧,要使一个决策真正实施,需要我们做三个逆向思维的假定:战略假定,人们只会对自己的战略负责,人们不会对他人的战略负责。 真正有执行力的是那些将决策措施化的人,只有制定一个有效措施,才能保证战略的实施,假定战略可能 是不能实施的 ,为了保证实 施,我们怎么 办?,把公司战 略转化为 个人战略: 制定措施,人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事 我们所有的人都知道计划不等于执行,但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去,为了保证措施的有效,我们怎么办?,把希望的事变成检查的事:定期或不定期的检查,要使一个决策真正实施,需要我们做三个逆向思维的假定:措施假定,人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变 我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标,把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命,假定目标的实现(未实现)员工感觉不到什么意义,为了保证员工的积极性,我们怎么办?,把被改变变成改变:奖罚的由来,要使一个决策真正实施,需要我们做三个逆向思维的假定:目标假定,世界上最伟大的管理原则就是:“人们会去做受到奖励的事情。”,1、你越奖励的行为,你得到的越多。 2、在尝试着要做正确的事时,人们很容易掉入这样的陷阱:即奖励错误的行为,而忽视或惩罚正确的行为。结果是,我们希望得到A,却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B。 也就是说: -你要求人们做出什么行为,与其仅仅停留在希望、要求上,不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效; -人们往往犯这样的错误:希望、要求得到A,却往往得到了B,原因是他自己往往不经意地奖励了B。,奖励员工方面最常犯的十大错误,1、 需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人; 2、 要求工作的品质,但却设下不合理的完工期限; 3、 希望对问题有治本的答案,但却奖励治标的方法; 4、 光谈对公司的忠诚感,但却不提供工作保障,而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工; 5、 需要事情简单化,但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人; 6、 要求和谐的工作环境,但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人; 7、 需要有创意的人,但却责罚那些敢于特立独行的人; 8、 光说要节俭,但却以最大的预算增幅,来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员; 9、 要求团队合作,但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人; 10、需要创新,但却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的行为。,我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人? 我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主,却往往凭主观印象评价和奖励员工? 我们是不是口头上宣布鼓励创新,却往往处罚了敢于创新之人? 我们是不是口头上宣布鼓励不同意见,却往往处罚了敢于发表不同意见之人? 我们是不是口头上宣布按章办事,却往往处罚了坚持原则的员工? 我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献,却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人? ,自查,“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”,执行就是有水吃, HOW怎么挑? WHO谁来挑? WHEN什么时候挑? WHERE在哪里挑? WHOM谁来检查? WHAT结果如何考核?,结果?,案例研究,执行分析:此时此地条件下如何追求结果,把叶老师的讲课 拍成VCD,时间,价格,质量,完成,没完成,案例研究,分析:为什么一个决策执行不下去?,高 低,首先把这一决策分为三个阶段,确定不同阶段的工作内容,如何评价拍摄结果,如何修改出现的问题,谁来检查拍摄结果,怎么拍,什么时候拍,谁来拍,在那儿拍,拍什么,流程化 明晰化,到电话号码本中找这些人?,高 低,把明晰的工作内容纳入操作状态,操作化,货比三家,见面,打电话,货比三家,见面,打电话,高 低,首先把这一决策分为三个阶段,确定不同阶段的工作内容,操作化,分析:为什么一个决策执行不下去?,如何评价拍摄结果,如何修改出现的问题,谁来检查拍摄结果,怎么拍,什么时候拍,谁来拍,在那儿拍,拍什么,执行三化,流程化(从头到尾流程化) 明晰化(工作内容明晰化) 操作化(明晰内容操作化),制度设计的三要原理: 要假设战略是不能执行的:措施 要假设措施是贯彻不下去的:检查 要假设检查也是没有用的:奖惩,制度实施的三化原则: 流程化 明晰化 操作化,制度执行力的三要三致力于建立简单而高效的制度执行系统,制度执行力,目录,一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力,那些人是执行型人才?,他们是吗? 毛泽东、张飞、克林顿、司马迁、朱镕基、周恩来、 甘地、林彪 优秀的执行人才在性格,心胸,知识程度等等都可以完 全不一样,唯一相同的是他们都有一个共同的特点:,四、选拔执行型人才,对自己负责任,执行人才是对自己负责的人,这类人有什么不同的特点?,信守承诺 结果导向 永不放弃,四、选拔执行型人才,面试:如何判定谁是执行型的人,一个真实的故事 我们因为要搬家,因为涉及到两边的合约问题:否则我们就要两边都交钱,所以,最好的结果是,这边到期,那边也正好装修完,我们就搬家。我们每天的房租大概是两千元,但我们却比预计的晚了近一个月,原因是经办的人漏了要报消防这一环,经办的人也是第一次办,大厦的人也没有提醒他,结果报的时候正好是年底,消防拖了将近一个月才下来,如果你是经办的人上级,你怎么处理这事?,四、选拔执行型人才,用人:如何培养执行型的人,我有一次讲课,晚上分组讨论,人太多,将近200个人,有十多个组,我宣布,每个组选代表,代表小组向大家汇报他们的问题,每人发言三分钟,但没到十分钟有人就提意见了,因为这样光是问题要将近一小时,他们希望我把所有的集中起来,这样我可以节省时间 如果是你,你是怎么处理?,四、选拔执行型人才,哪些人不是执行型人才?,极度聪明的人大多不是执行型的人, 因为他们太容易发现捷径,反而花 太多时间去找各种各样的捷径。,四、选拔执行型人才,1、他对执行是否充满热情喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果? 2、他是否坦白诚实? 3、他如何安排工作的优先顺序? 4、他如何进行决策决策果断?独断专行? 5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力偶尔为之? 6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难? 7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力? 8、他能否有效的激励下属? 切记:考察的行为是他的职位所需要的关键行为,四、选拔执行型人才,
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