非人力资源部门的人力资源管理,山东工商学院 崔 沪,“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。”,HR管理人员现状,这不关我的事,人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？,部门经理做什么？,一名优秀部门经理的四大基本职责是什么？ 1、选拔人 2、提出要求 3、激励他 4、培养他 这些不是企业人力资源部门的职能， 而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。,懂点人力资源管理的好处,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,当今时代是竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。但长久以来，非人力资源主管往往因绩效或工龄得以晋升，因而对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。据统计，如果各部门主管都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40！,现代人力资源管理趋势 -全员人力资源管理,谁对人力资源管理负有责任？,高层管理者的责任 各业务部门、职能部门的责任 人力资源部门的责任 员工个人的责任,直线主管是员工管理的第一责任人,人力资源管理是一门共同的管理语言,人力资源体系的主要框架,部门经理与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,定期的会议交流 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。 正确处理人事问题 有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。 参与制定规章制度 如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。,部门经理与人力资源部门的整合,如何安排工作和岗位,由于缺乏系统科学的工作分析工作，导致招聘工作缺乏基础,招聘,岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求。,招聘工作是一项建立在岗位设计与工作分析、胜任能力模型基础上的系统性工作，离开了岗位设计与工作分析，招聘工作不可能得到有效的开展,工作分析,胜任能力模型,优秀经理人的人力资源管理方法,1、什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书。,优秀经理人的人力资源管理方法,2、工作分析的目的,确定一个职位的 任务工作内容 职责执行过程 责任达到目标 详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。,优秀经理人的人力资源管理方法,3、什么是职位说明书？,职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效. 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.,优秀经理人的人力资源管理方法,4、谁来编制职位说明书,职位说明书制定的原则是 制定职位说明书； 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。,优秀经理人的人力资源管理方法,案 例,某公司职位说明书 课后练习： 请大家编制一个本人的职位说明书,优秀经理人的人力资源管理方法,主管如何选择最佳人才,企业所需的是什么样的人才 （几种误区）,误区之一： 重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质; 误区之二： 重挑选，不重使用 ; 误区之三： 只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格 ; 误区之四： 盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。 误区之五： 企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。,招聘归根结底两个原因,1、难于界定招聘岗位的胜任能力即不知道企业需要什么样的人,2、难于鉴定应聘的胜任能力即缺乏正确有效的面试技术和方法,优秀经理人的人力资源管理方法,如何进行招聘规划,识别工作空缺：真的需要这个人吗？ 确定如何弥补空缺：应急还是长期？ 内部还是外部招聘？ 辨认目标整体所在：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人 会见候选人：面试,优秀经理人的人力资源管理方法,直线经理要掌握的招聘流程,部门主管填写人员需求申请表,部门主管领导 初审 （可重复该流程） 目的？,人力资源部门 审核 目的？,主管副总 （总经理）终审 目的？,人力资源部 执行,回到按计划招聘流程,优秀经理人的人力资源管理方法,选才中注意事项,符合法律法规（年龄）； 符合岗位任职要求（身体、能力）； 说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利待遇等内容。,思考：你为员工招聘提供了什么支持？,自 检,参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划,本 讲 小 结,欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。 因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计划。,管理者的育才,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,培训是企业最好的投资,员工的职业化训练,职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导,培育部属四大技能,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培养部属的要决,一、要有计划、持续性的实施1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。 二、选定指导的方法1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。 三、重视个别教育1.身为主管者，应特别注重个别教育。2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。3.评价教育、指导的效果。,新进人员的培育新员工的问题症结,新进人员的培训内容,友善的欢迎 介绍同事及环境 使新进人员对工作满意 与新进人员做朋友 详细说明公司政策和法规、礼仪 培训岗位职责和操作流程 解释给薪计划 升迁计划说明 上级和下级及工作协作关系,在职员工,创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 建立职工培训体系 发展空间建立,本 讲 小 结,主要介绍了招聘人员时三项准备工作： 首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。 这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。 其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。 最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。,绩效管理,什么是绩效管理,通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。,优秀经理人的人力资源管理方法,如何做好绩效评估,与员工共同订立目标,绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体 。,如何做好绩效评估,1.1 部门经理在绩效考评中的职责 部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果 目标设定要求部门经理和员工相结合 1.2 层层制定工作目标 工作目标制定流程 如何帮助员工设立目标 1.3 控制工作进度,1. 与员工共同订立目标,绩效,计划,考核,报酬,实施,直线经理在绩效管理中的职责,承担本部门的绩效管理职责; 部门业绩指标; 对部属进行绩效管理; 对部属进行公平公正地进行考核; 与部属进行绩效结果进行沟通与反馈; 针对部属的能力短板制定改进方案;,优秀经理人的人力资源管理方法,绩效考核的结果可以作为人员变动与员工激励的最根本依据之一,优秀经理人的人力资源管理方法,如何做好绩效评估,简化的常常是可行的，越复杂越容易流于形式。,有些企业绩效评估的时间是每年的年底，这时就会出现一个很有趣的现象，很多员工会特别乖，要给经理一个好印象，这是不正常的。,如何做好绩效评估,制定部门目标应注意的问题,重结果还是重过程 重员工认同还是重经理认同 重团队精神还是重个人表现,如何做好绩效评估,由于每个员工都要接收来自多个方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之为360度绩效评估。,360度考核法,员工,同事,经理,客户,、,按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为,、,按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为,、,关键绩效指标的确定-指标内容,分组讨论“人力资源经理”的考核指标及内容,绩效指标 绩效标准 任务绩效 周边绩效 管理绩效,指标内容-周边绩效指标（一）,工作主动性,表现出维护组织利益与形象的具体行为 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。 乐于承担额外工作任务。 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量,服务意识,倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案