第八章 领导心理,领导者的角色,领导者的权利,领导者的素质,领导者的行为,领导者的测评,领导班子的建设,被领导者心理,第一节 领导者的角色,案例 新来的财务处长 市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。,思考问题： (1)作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？ (2)李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？ (3)李刚应当如何增强自己的影响力？ 通过这个案例，我们会问，领导者是与生俱来的，还是后天形成的？领导者与非领导者有何不同？如果你希望被别人看成领导者，你应该如何去做？本章将回答这些问题。,一般认为，领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下实现某种目标的行动过程，其中实行指引和影响的人是领导者，接受这种指引和影响的人是被领导者，而一定的条件就是指领导过程所处的环境。 领导是一动态过程，受到领导者、被领导者和环境三个因素的制约。可以用下列公式表示领导的定义：领导F(领导者、被领导者、环境）。,一、 领导者的角色理论,领导者的角色理论，其探讨的中心问题是当某人获得领导者的身份或地位后，其属于领导者身份或地位的一整套的职责和行为。也就是要回答“领导者应该做什么？”这个问题。 （一）管理职能理论 （二）经理角色理论 （三）东方管理理论,（一）管理职能理论,从西方传统的管理职能理论来看，“领导者应该做什么？”这个问题的答案就是管理者的各项管理职能。 法国亨利法约尔在其1916年发表的工业管理和一般管理一书中提出，所有管理者都需要履行五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 时至今日，一般已将这五项职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。 学者们还研究指出，对处于不同管理层次的领导者而言，这四项管理职能都有，但其花在各项管理职能上的时间有所不同。,（二）经理角色理论,20世纪60年代末期，加拿大麦吉大学的亨利明茨伯格采用观察法对管理者的实际活动进行观察、记录、分析，挑战传统的管理职能理论，提出了经理角色理论，旨在揭示领导者在实际管理工作中究竟在干什么。 他认为：经理是掌管一个正式机构或其分支单位的人。他被赋予管理他的组织机构的法定权力，从而使的工作具有两个基本目的。第一，经理必须保持其机构有效地提供规定的商品或服务项目。第二，经理必须保证其机构能够满足控制机构的人的要求。此外，他必须是本机构与外部联系的纽带，必须对本机构现行系统的运转承担责任。 经理为实现其工作目的，就要扮演十种不同、但却相互联系的角色。这十种角色分为三类：人际关系、信息传递、决策制定方面。,(三)东方管理理论,管理过程学派是研究管理者处理每一件事的理论过程：计划、组织、领导、控制，是一“纵向结构”；而经理角色学派则研究经理扮演的什么角色，是一“横向结构”。从某种意义上说，管理过程学派和经理角色对管理理论的研究构成了一个交叉矩阵，两者平分秋色。 胡祖光认为：以中华文化为主要代表的东方文化，在长达2000多年的演进过程中，形成了具有自己特色的、极为光辉灿烂的管理文化。于是胡祖光提出了“立向结构”的东方管理学，是从管理者进行管理时必须抓好的重要事务出发。从中国历代的管理思想家的著作和管理实践家的实践，可以归纳出，领导者的管理要务有六个：纳言、用人、治法、处事、教化和修身。因此，东方管理学也可以称为“管理要务学派”。,二、领导者的角色知觉,title,领导者的角色知觉就是指领导者对在特定的社会与组织中、或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式的知觉。一个完整的角色知觉过程应该包括以下六个成分：角色认知、角色行为，角色意识，角色期望，角色评价，角色确认。,title,定义,六个成分,(一)角色认知 角色认知就是领导者在特定的社会与组织中、或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相应一致的权利、义务、行为模式要充分认识。,(二)角色期望 角色期望是指社会和他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。,(三)角色行为 角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定的行为模式而进行的行为。,六个成分,(四)角色评价 角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评价。他人包括领导者的员工、上级、同事、以及社会公众或传媒等，他们都会从不同的角度对领导者的角色扮演行为进行“评头品足，做出评估。,(五)角色意识 角色意识是指领导者主体经过上述四个知觉过程，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式有了明确的知觉。,(六)角色确认 角色确认是指领导者的角色行为得到了社会和他人的肯定和认同。,三、领导者角色知觉的意义,意义,(一)领导者角色知觉是实现有效管理的基础 (二)领导者角色知觉是建立良好公共关系的条件 (三)领导者的角色知觉是获得人生价值平衡的要素,第二节 领导者的权力,分类,一、领导者权力的分类 领导者的权力又称为领导影响力，是领导者为了达到预定目标影响和改变他人心理与行为的能力。 从权力的性质来分，领导者形形色色的权力可分为法定权力和威望性权力两大类。从权力的来源来分，领导者的权力可分为人际来源的权力和结构来源的权力这两大类。,(一)法定性权力和威望性权力,法定性权力,1.法定性权力 法定性权力来源于领导者的职位，也就是说一个人担任了某职位，他(她)就掌握了这个职位所提供的法定权力。法定权力的获得不是由于领导者本人的现实努力争取，而是靠外界赋予的，是由于传统观念，社会职务和本人资历因素的作用。,获得法定性权力的因素,(3)资历因素。 有时候领导者的资格和非凡经历也会带来一种法定性权力。,(2)职位因素。在一个组织中，为实现组织的目标，就需进行必要的劳动分工，进行组织的机构设计，也就会设定许多相应的职位，对每个职位的权利和义务都以法规或规章的形式作出规定。,(1)传统因素。几千年形成的中国传统文化，特别是儒家伦理思想，强调“三纲五常”等级尊卑，仍在潜移默化地影响着当今人们的思想和行为。,定义,2.威望性权力 威望性权力主要由领导者的品格、能力、知识和情感等个性因素构成，一个领导者如在四种因素方面都过硬的话，下属会对他产生敬爱感、敬佩感、信赖感和亲切感，领导者获得的权力也是一种使人心悦诚服的自然性的影响力。,威望性权力构成要素,构成因素,(1)品格因素 主要包括道德、人格、品行、作风等因素，它们是一个人的本质表现。,(2)能力因素 领导者的能力主要反映在能否胜任领导的工作，能否给组织带来希望和走向成功。,(4)情感因素 领导者的情感同样也是构威望权力的基本因素。,(3)知识因素 领导者的知识水平也是构成威望性权力的因素，因为知识水平是衡量一个人是否成熟以及能力大小的主要标准之一。,(二)人际来源的权力和结构来源的权力,定义,1.人际来源的权力 有很多关于组织中领导者和下属之间的人际来源的权力的研究，其中社会学家富兰奇和雷温通过研究确认有五种人际来源的权力：奖赏权力、强制权力、合法权力、专家权力、参照权力。,五种人际来源的权力,指一个通过奖赏他人的悦人心意的行为来影响他人行为的能力。,(2)强制权力,指一个人通过惩罚他人的不合心意的行为来影响他人行为的能力。,(3)合法权力,指领导者可通过他在组织层次系统中的法定地位来影响下属行为的能力。合法权力是组织中职位或岗位赋予的。,一个人由于其有丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力而获得影响他人行为的能力。,(5)参照权力,一个人可借他人对他的喜爱或崇拜来影响他人行为的能力。下属因敬重、爱戴或崇拜某位德高望重的领导者，把这位领导者作为自己参照的楷模，而要仿效该领导者的领导风格，以取得该领导者的认同，这位领导者就获得参照权力。,定义,2.结构来源的权力 结构来源权力即受情境的特征影响或决定的权力。情境特征包括组织的设计、部门结构类型、影响或接近有权人士和关键资源的机会、所任职位的性质等等。 结构和情境来源的权力反映在不同部门、不同团队、不同小组内的工作和成员的划分之中，这些工作的分配、定位及充当的角色自然地导致对信息、资源、决策和其他人接近程度的不平等性。,结构来源的权力种类（4种）,(1)知识权力。 知识权力意味着那些拥有实现组织目标的关键知识的个体、团队、小组、部门所拥有的权力。,(2)资源权力。 组织为生存需要各种资源，包括人力、金钱、设备、物资、供应商、消费者等资源。,(3)决策权力。 组织中的决策常常是在许多个体或小组参与下有序地作出的，决策的过程在个体或小组之间产生额外的权力差异。,(4)网络权力。 网络权力概念提示了组织内外的各种联系、信息渠道和联合都代表着权力的来源。,二、领导者权力的合理使用,领导者拥有权力和有效行使权力并不是一回事，若权力使用不当，或滥用权力不仅达不到实现组织目标的目的，反而会削弱领导者的权力，所以合理使用权力就非常重要。,(一)法定性权力和威望性权力的合理使用,1,2,首先，强化威望性权力的提高和使用。,其次，适时和审慎使用法定性权力。,(二)人际来源的权力和结构来源的权力的有效使用,其次，重视与“交换”策略有关的交换过程。在权力关系中的交换过程是以“互惠法则”为基础的一种几乎是全世界通行的信念即人们应该为他们所做的得到回报。,首先，注意选择运用不同的影响策略。影响策略就是个体或小组试图行使权力或影响他人的行为时所采用的方法。策略有：理性劝说、鼓动呼吁、商量、奉迎、交换、私人请求、联合、合法化、压力。,案例 烦恼的医院院长,某医院由医疗、护理、财会、膳食、药剂六个部门组成，各部门的负责人直接对院长负责。该院长同护理部门行政人员的关系紧张。而后者好像对他和其他部门，尤其是医疗部门抱有敌意。他们抱怨院长对护理部门要求特别严，对医疗部门却不是这样。此外，一些病人则抱怨护士态度不好。这种紧张关系，到了上月的工作例会上显著激化，为此，院长深为烦恼，并谋求改进办法。 思考问题： (1)该院长同护理部门行政人员现存问题的根源是什么？ (2)作为院长，他设想自己领导能力有严重缺点。是这样吗？ 如果是，主要是什么？ (3)对领导同下属关系、任务结构、职位权力这种三维局面应作哪些改进，才能改善该院长同护理部门的关系?,第三节 领导者的素质,定义,素质，狭义上是指人的先天生理解剖学特点，指人的神经系统、感觉器官和运动器官等生理的先天特点，广义上是指一个社会主体(个体或群体)生存和发展所必须借助的、来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体质和量。,一、领导者的素质内涵,领导者的素质就是一个人担当领导者后其生存和发展所必须借助的、来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体质和量，应该包括五大方面的素质：政治思想素质、道德法律素质、科学文化素质、身体心理素质、组织管理素质。 这五大素质不同行业、不同组织、不同层次的不同的领导者，这五大素质又具有各自特点，强调的重点和水平可能有所差异。,（一）政治思想素质,tit