国美成功之路,机遇与努力并存,机遇,一、国内商品需求的机遇 国美创业于1986年，紧接着87年的社会零售额增长率就大幅提升，象征着社会需求提高，这对于国美的最初阶段发展有着深刻意义，而后的国美每次重大举措都伴随着一定的社会机遇性。,二、政策的机遇性,（1）1987年提出改革开放，提出了“市场和计划都是发展生产力的方法，现在不要再讲计划经济为主了” （2）1992年邓小平南巡讲话，为新中国改革开放指明了方向。童年中共十四大在北京开幕，确立了邓小平建立中国特色社会主义理论在全党的指导地位。 （3）2001年中国加入世贸组织，国美电器开始酝酿海外事务。 （4）2002年欧盟正式使用欧元。新贸易格局形成。 （5）2003年胡温正式执政，同年SARS爆发并席卷全球，但很快遭到控制。 （6）2007年股市冲顶，中国股市历经了前所未有的牛市。 （7）2008年金融危机爆发，全球经济陷入危机。中国启动4万亿救市计划。,三、行业的机遇性,从04年到10年，零售业的数量增长呈现下降趋势，这也象征着整个零售业的成熟:行业毛利润的降低可能是零售业呈现下降趋势的主要原因，而国美在07,08合并永乐电器，收购大中，这为国美的规模效益有所助益。,国美的战略背景,国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶：,国美发展历程,第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。,国美发展历程,第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业的航母。 第五步，在全球经济中寻突破 我国成功加入WTO后，加速了全球经济化，国外家电连锁巨头对中国市场虎视眈眈，对国内该行业具有相当大的威胁，但是也为国内的企业打开了进入国际市场的大门，国美电器也在全球经济中寻求新的突破和发展。,国美的战略目标和愿景,国美的使命 -成就品质生活 国美的愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一,国美核心价值, 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越 经营之道 创新 开放 合作 竞争,人才理念,品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 国美精神 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精,战略,一、低价营销战略 二、追求规模经济，低成本,一、低价营销战略,（一）1999年7月国美进入天津市场，多数彩电比当地市场低100200元。进入天津市场的10个月，拉动天津市场零售价格降低近10个百分点。这一战迅速扩大了国美的销售占有率。 （二）1999年国美挥师东南，以同样的阵法攻下中国最大城市上海 （三）2000年以低价入市成都，从而占领了成都很大一部分市场,二、追求规模经济，低成本,一）选址的低成本：国美的扩张坚持低成本扩张，其在选址上，一般不会选择闹市旺铺，而是选择较冷清但交通便利的地方开门店 （二）采购的低成本：国美采用去昂过合作协议、包销、大订单、招标采购、定制等在内的采购模式，这些采购模式可以明显的帮助其降低采购成本。 （三）物流的低成本：国美的连锁方式以直营连锁为主，其物流逐渐向工厂消费者模式转变，这对其节约物流成本有着重要意义。,现阶段挑战,一、毛利率的不断降低 二、行业更新的冲击,一、毛利率的不断降低,从04年到08年，国美的毛利率呈现下降趋势，这对于其在整个行业的发展动力可能会产生不利影响，事实上，随着市场饱和，一个行业的毛利率终究会呈现一个稳定的趋势，这就要求这个行业尽快实现规模效益，这样才能将整个产业做强。,二、行业更新的冲击,（一）业态的创新：随着网络技术的发展，整个零售产业以不再是以前的那种单一模式，而是在逐渐向电子化，便捷化转型，而电子化零售模式一个重要的特征就是低价竞争与先行优势，国美虽然在实体店上与一般对手有竞争优势，但其在网络平台的优势并不明显。,（二）科技的创新：产品技术周期理论表明，产品的生命是具有周期性的，特别是当今技术发达的今天，产品的生命周期逐渐越来越短。这对于一个销售行业是致命性的冲击，这意味着国美需要对整个市场有着更加敏锐的把握，否则就可能遭到存货积压而脱销导致的亏损。,（三）竞争的加剧：随着中国加入WTO,国外企业逐渐打进中国市场，这对于中国企业来说，是一个很大的挑战，毕竟国外企业相比于国内企业，拥有更加先进的管理技术与资金优势，同时其在政策方面也也享有一定的优惠。这些优势对本土产业是一个重要打击，虽然国美具有本土化优势，但在面对国外冲击时也要慎重对待,改革以来一大批民营企业崛起。 纯粹靠运气，还是有别的东西？,这些民营企业的崛起，一部分得归结于运气， 而另一部分得归结于发展战略。 （一）运气：国家政策的支持，相关决策的正确性 （二）战略：大中电器与国美的创业时间几乎相同，而现在却为国美收购，这可以归结为国美的努力。其成功的核心思想是追求规模经济效应，这个理念对国美的成功具有重要指导意义，,什么是战略，国美到今天为止的成功，靠的是战略吗？,战略是指企业为解决企业的中长期发展问题，提出企业的基本使命，选择企业的发展方向，确定企业远期目标，大规模配制人力、财力、物力资源，谋求长久稳定的社会经济地位和可持续发展的能力。,国美到今天的成功，有一部分是靠它的低成本运营与规模经济战略，其主要体现在如下三点：,1.低成本运营：在国美运行过程中，低成本渗透在整个运营环节中，从选址、进货、销售等环节，国美都在坚持着低价竞争策略，从而为其在行业竞争中的第一站就占有优势。,2.低成本竞争：在众多次商战中，国美始终坚持自己的低价战略目标，从而赢得市场份额。这也为其带来了规模经济效益，实现了薄利多销。,3.低成本发展：国美这些年的并购方式大都是采用横向并购模式，这种并购模式的最大优点就是规模经济，降低了整个产业的成本，这与其低成本经营模式不谋而合。,4.低沉本的外部性：国美的低成本战略可以提高这个产业的进入壁垒，这在一方面打击了其对手而且可以实现其在位优势。,战略分析工具和管理者个人因素各自孰轻孰重？,两者是处于同等水平的决策体,战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。,决策体系：战略分析工具与个人因素具有同等地位，从总体角度考虑，战略分析工具为管理者决策作出理论基础，而管理者个人的决策依据也是依赖于战略分析工具的分析结果，从整个决策过程看，战略分析工具与管理者个人因素在整个决策过程中是处于一个纵向相关的平等位置，如果想要开展科学决策，不可能跳过其中任何一个因素。他们同时是决策的必要条件。,战略分析与管理者个人因素具有互补性：战略分析工具具有很强的客观性，这就可能造成一定的时滞性，而个人因素的存在可以矫正战略分析工具所存在的一些问题，而战略分析工具也可以矫正个人因素的情感问题，只有这两个部分互补才可以形成一个完整的科学决策体系。,在国美第一次危机中，黄光裕选址就带有一定的个人因素，认为理所当然，但在而后的结果中，却证明了自己的错误，经过战略分析，最后确定了自己独特的选址原则，所以可以说这两样东西具有同等重要的地位。,战略是怎么形成的？先知先觉还是摸爬滚打？,战略的形成是先知先觉与摸爬滚打的共同结果。 战略产生于先知先觉，而后的摸爬滚打可以完善战略。 对于国美的整个形成过程可以看出，前期的黄光裕只是有一做大国美的概念，从而提出了提出了低成本运营，而后期过程中，经过一些失败，逐渐修正自己的战略目标与决策，,关于战略的思考与分析,谢谢观赏 THANK YOU ！,