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销售管理销售费用管理 系列之利润控制是良策 销售管理销售费用管理 系列之利润控制是良策 销售费用管理系列之一-利润控制是良策吗? 杠头:没费用所以没销量 VS 没销量才不给你费用 |boraid|17 下级:费用削减,目标才完不成 |boraid|17 上级:负利润销量,当然削减费用 |boraid|17 一、案例 |boraid|17 国内某著名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现 场。 |boraid|17 “大家都知道,去年我们的销量完成情况很不理想,仅完成了 目标销量的 54%在众多的指标中唯一值得欣慰的是投 入产出比仅比公司要求的超出了 1.3%(最接近目标了) 。利 用这个机会,我们一定要好好总结这一年的得失,希望大家 能畅所欲言,找到病因,为今年打个翻身仗奠定良好基础。” 大区经理叶开华说完停顿了几分钟看大家都低着头,于是继 续说道,“这样吧,一个一个来,宁波区域的冯经理你先 说。” |boraid|17 “宁波地区去年我们的销量仅完成了目标销量的 46%, 非常的 不理想,当然主要的责任在我工作做得不够好,不过, 我认为最主要的原因是公司总是将我的计划肢解得七零八落, 如去年春节,我原计划是家乐福、乐购、新一佳及三江超市 都得买堆头,可是后来呢,公司将家乐福、乐购、新一佳三 个大卖场宁波真正的 A 级终端的费用都砍掉了,尽管电 视广告等是按计划执行了,可缺了一批产销量终端的支持, 我又怎么能完成销量指标呢?还有新产品 A 的广告只做了 3 个月,由于销量没有达到预期被停掉了,导致这 3 个月的 广告费用都付之东流了”冯经理低声的说道。 |boraid|17 “我也觉得冯经理讲得很有道理,我们绍兴也是这样的,去年 全年的费用年度计划是投入 250 万,最后随着时间的推进, 公司经常削减我们的费用,我统计了一下,全年的实际费用 投入是 169 万”绍兴的地区经理陈兵应声说道。 |boraid|17 听到这,叶开华有点听不下去了,于是说道:“两位说的是有 点道理,不过责任也不能全往公司推呀,公司为什么要砍我 们的费用,还不是因为我们的销量目标没有按计划完成吗? 没有完成目标计划才是公司削减费用计划的原因吧” |boraid|17 “确实是如您所说的,我们自己是有很重要的责任,如我们对 销量的估计确实不准确,但事实上确实我个人感觉公司削减 我们的费用计划确实在很大程度上影响了我们的目标完 成”冯经理低声应道。 |boraid|17 “我有冯经理一样的感觉”陈兵说道。 |boraid|17 |boraid|17 |boraid|17 二、探因 |boraid|17 “伍成全,上面就是我们会议争论的一个焦点,这个问题就像 是先有鸡还是先有蛋一样困绕着我们,更重要的是我们没法 找到突破这种桎梏的途径,因此,特别想听听您的看法。”叶 开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道。 |boraid|17 “据我所知,作为一家上市公司,为了确保盈利,你们公司一 直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此,贵 司费用使用的基本流程是:公司每年/季末制定来年/季的销售 目标,并同时根据要求的投入产出比确定基本的费用总额, 然后据此将目标和费用向各个区域进行分配,每个区域据将 销量和费用进行分解到月并上报,经批准后执行,然后根据 每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费 用使用情况。这也就意味着,如果上个月只达到了预期目标 的 70%,这个月你们的费用使用计划就不得不削减大量的年 度计划中本月的费用计划,对吗?”伍成全反问道。 |boraid|17 “事实上我们是这样在运作的,但不完全准确。对于投出产出 比是我们最重要的业绩考核指标这是非常正确的,但关于上 个月没有达成目标必须要求削减下个月的费用计划是不完全 正确的,作为大区经理的我是有权让他们按原计划使用费用 的公司对我的主要考核还是以年度业绩考核为主,但问 题是放手让他们去做, 也不能保证其销量目标一定会完成呀! 前年我就有过这方面的惨痛教训,有一名区域经理当时也是 这样和我说的,因为我一直看好他的能力,结果就放手按其 计划实施了一年, 结果费用超支了 32.5%”叶开华回复道。 |boraid|17 “其实,经过上面的探讨,现在局势形成的原因已经很清楚 了,”伍成全沉思了一会画了一张图然后说道,“如图 3 所示, 表面看起来,似乎所有的原因均在于年度计划的可完成性 如果每个月/季度的计划目标均能如完成,那么所有的问 题都会迎刃而解,但事实上,这是不可能做到的,无论是谁 或者那个公司都会有目标完不成的时候,也就是说从某种意 义上来说,这个环路的形成就是必然的。但是,为什么有的 公司不会出现这样的循环,而我们却必然会出现呢?要解开 这个死结前提就必须洞析推动这个环路的本质成因。” |boraid|17 |boraid|17 “不错,愿闻其详!”叶开华点点说道。 |boraid|17 “本质上,推动这个环路的关键在于两点 : 其一,月度/季度目 标未达成, 为什么必然要削减下个月/季度费用额度呢?其二, 费用削减为什么一定会破坏市场推广的完整性呢?能否做到 在费用削减的时不破坏或者尽量减少对市场策略的影响?” 伍成全慢条斯理的说道。 |boraid|17 叶开华陷入了沉思,半晌,对伍成说:“伍成全,您有何高见 呢?” |boraid|17 “对于目标未达成而削减费用的根本原因在于你们的费用管 控理念以利润(投入产出比)为核心的观念。本质上, 以利润为核心并没有什么错,错在你们只是用短期的利润指 标来量, 而非中长期的价值来判断。”伍成全坚定的说道, “对 于费用削减影响市场策略的执行关键在于没有一套削减费用 的标准:这部分费用能削减吗?削减会产生多大的影响?哪 些费用是可以削减的、哪些费用不能削减?哪些费用是战略 性的费用、哪些费用是战术性的费用?哪些费用是对企业产 生长线影响的、哪些只有短线的价值?” |boraid|17 “不错, 您说的非常有道理, 对我真是如雷棒喝呀!”叶开华感 慨的说道,“可是,要改变现状,我该如何做呢?” |boraid|17 |boraid|17 三、解决方案 |boraid|17 “从以下几个方面进行调整,”伍成全说道。 |boraid|17 第一,转换观念。从以短期的利润(注重短期的投入产出比) 的费用管控观念转化为智能费用管控观念,千万不要有哪个 区域或自己管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的 目标要求,就立刻用采取削减费用的蠕虫式反应,要养成思 考以下问题的习惯:没有达成目标的根本原因是什么?是外 部的因素影响还是内部的因素影响?是费用的使用效率问题 还是计划本身不合理?是行业环境变化还是竞争对手的恶性 报复?影响因素是否在接下来的时间可以被自然消除?如果 不能,必须如何调整政策才能保证战略/策略不受影响或影响 减至最小? |boraid|17 第二,提高制定年度计划的能力。首先要从思想上重视年度 计划,不要像现在年度计划由于经常被更改,到年底发现计 划与实际的执行情况差了十万八千里,反复几次之后大家就 视年度计划为儿戏了,这又反过来使得年度计划对实际工作 更加没有指导意义,需要经常被修改,形成恶性循环,因此 只有首先大家都从思想上重视了,才具备打破恶性循环的可 能。其次,在思想重视了以后,要提高制定计划的能力。遵 循图 4 的体系制定年度计划。 |boraid|17 |boraid|17 |boraid|17 第三,构建调整计划的体系。当然由于外部环境的变化有时 难以预测,因此无论年度营销计划的水平多高,在具体的执 行中一定也存在需要对其进行调整的时候,但应遵循如下程 序进行思考和调整,如图 5 所示。 |boraid|17 |boraid|17 |boraid|17 第四,调整激励机制,保障新方案能得到贯彻执行。要使新 的思想和方案能得到有效贯彻,必须要有相配套的考核激励 机制。如将年度计划与最终的执行计划的吻合度作为年度的 考核指标之一,敦促大家重视年度计划的可执行性等; |boraid|17 第五,加强过程的信息反馈,构建及时信息反馈体系;值得 注意是计划只是费用管理的第一环,对计划的跟踪执行,特 别是对战略性行为的跟踪执行,对费用的过程管控是费用管 理的重要内容,也是提高费用管理水平的重要途径,同时还 为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础; |boraid|17 第六,加强沟通,减少计划调整因沟通不畅带来的副作用。 特别是需要调整区域经理的营销计划的时候,作为大区经理 一定要与区域经理加强沟通,只有建立在信息完全共享和对 市场的充分分析的基础上,双方对下一个阶段的营销计划取 得一致认同,才能使调整计划有助于实现营销目标,而不是 相反。 |boraid|17 |boraid|17 “明白了, 我知道该怎么做了, 谢谢您。”叶开华连连点对伍成 全说。 |boraid|17 一年后,叶开华再一次碰到了伍成全,叶说:“伍成全,您上 次提的建议果然很有效,现在我们的情况与去年相比是大不 一样了” 感谢阅读感谢阅读 多年企业管理咨询经验,专注为企业和个人提供精品 管理方案,企业诊断方案,制度参考模板等 欢迎您下载,均可自由编辑
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