全面培训体系构建全面培训体系构建全面培训体系构建全面培训体系构建 与培训管理与培训管理 课程目标课程目标 通过培训能够提升构建适合本公司实际的企业培通过培训能够提升构建适合本公司实际的企业培 训体系的能力； 培够培管实务作通过培训能够提升培训管理实务操作能力； 掌握年度培训计划制定的方法与重要工具； 掌握培训需求调查方法和重要工具 掌握培训评估方法和重要工具掌握培训评估方法和重要工具 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 课程目录课程目录 第一部分正确认识培训第一部分正确认识培训 1.1企业为什么要培训 1.2培训在人力资源管理中地位 1.1企业为什么要培训 1.2培训在人力资源管理中地位 第二部分企业培训体系的构建与案例分析第二部分企业培训体系的构建与案例分析 2.1培训体系内容2.1培训体系内容 2 22 2培训制度内容培训制度内容2 2. .2 2培训制度内容培训制度内容 2.3培训体系构建系统模型 2.4培训需求分析方法及案例 2.3培训体系构建系统模型 2.4培训需求分析方法及案例 2 52 5培训计划制订方法及案例培训计划制订方法及案例2 2. .5 5培训计划制订方法及案例培训计划制订方法及案例 2.6培训课程设计 2.7培训实施 2.6培训课程设计 2.7培训实施 2 82 8培训效果四级评估模型培训效果四级评估模型2 2. .8 8培训效果四级评估模型培训效果四级评估模型 第三部分不同的企业发展阶段的培训工作重点第三部分不同的企业发展阶段的培训工作重点 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 第一部分 正确认识培训第一部分 正确认识培训 高 工作意愿 高 工作意愿 1.1企业为什么要培训？企业为什么要培训？ 高工作意愿 高工作能力 高工作意愿 高工作能力 高工作意愿 低工作能力 高工作意愿 低工作能力 例：陈安之香港半岛总裁例：陈安之香港半岛总裁 班第一讲班第一讲 高高 低 工作能力 低 工作能力 低工作意愿低工作意愿 班第一讲班第一讲 低低 低工作意愿低工作意愿 高工作能力高工作能力 低工作意愿 低工作能力 低工作意愿 低工作能力 1、张三张三 低低 1、张三张三 2、李四、李四 3、王五、王五 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 第一部分 正确认识培训第一部分 正确认识培训 1 2培训在人力资源管理中地位培训在人力资源管理中地位1.2培训在人力资源管理中地位培训在人力资源管理中地位 选人选人育人育人用人用人留人留人开人开人识人识人选人选人育人育人用人用人留人留人开人开人识人识人 招聘与配置招聘与配置培训培训绩效绩效薪酬薪酬绩效绩效招聘与配置招聘与配置培训培训 开发开发 绩效绩效 考核 与配 考核 与配 置置 薪酬薪酬 与劳 动关 与劳 动关 系系 绩效绩效 考核考核 置置系系 企业规模越小企业规模越小，培训的意愿越差培训的意愿越差；企业规模越小企业规模越小，培训的意愿越差培训的意愿越差； 企业规模越大，培训的意愿越高。企业规模越大，培训的意愿越高。 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 第二部分 企业培训体系的构建与案例分析第二部分 企业培训体系的构建与案例分析 2 12 1培训体系内容培训体系内容2 2. .1 1培训体系内容培训体系内容 2.2培训制度内容2.2培训制度内容 2 32 3培训体系构建系统模型培训体系构建系统模型2 2. .3 3培训体系构建系统模型培训体系构建系统模型 2.4培训需求分析方法及案例2.4培训需求分析方法及案例 2 52 5培训计划制订方法及案例培训计划制订方法及案例2 2. .5 5培训计划制订方法及案例培训计划制订方法及案例 2.6培训课程设计2.6培训课程设计 2 72 7培训实施培训实施2 2. .7 7培训实施培训实施 2.8培训效果四级评估模型2.8培训效果四级评估模型 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 2.1完整的培训体系所包含的内容完整的培训体系所包含的内容 培训需求调查体系 培训计划制订与预算控制体系 培训计划制订与预算控制体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训效果评估与效果踪体系 培训效果评估与效果跟踪体系 内训师队伍建设体系 外部培训引入体系 培训行政支持体系 系统的企业组织学习体系 员工职业生涯规划体系 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 2.2培训管理制度培训管理制度 公司人力资源培训与发展理念 1董事长寄语2公司培训理念1、董事长寄语2、公司培训理念 3、 培训与发展工作原则与要求4、公司培训目标 培训组织与责任 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训计划与预算管理 培训实施管理 培训效果评估与效果跟踪体系 培训师管理 培训师管理 培训方法选择 培训服务商选择与管理 培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理 员工职业生涯发展与管理 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 思考思考：培训体系与培训制度的联系区别是什么培训体系与培训制度的联系区别是什么？思考思考：培训体系与培训制度的联系区别是什么培训体系与培训制度的联系区别是什么？ 培训体系是做好培训管理的框架结构，不对外公 开，主要是人力资源部内部使用参考。要部部使参考 培训制度是具有企业立法性质，需对外公开，主 要指导企业全体员工以及人力资源部的日常培训与开 发工作。 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 2.3企业培训体系构建系统模型企业培训体系构建系统模型 企业培训目标的实现企业培训目标的实现 培训需求分析培训需求分析 培训计 划 培训计 划制定制定 培训效培训效 果评果评估估制定制定 培训实施培训实施 果评果评 运营层面运营层面 课程体系、教材体系、课程体系、教材体系、 资源层面资源层面 培训实施培训实施 师资队伍、教学设备、学员师资队伍、教学设备、学员等 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 培训管理制度与流程（课程开发、 教材管理、师资管理、培训方法、经费管理等 培训管理制度与流程（课程开发、 教材管理、师资管理、培训方法、经费管理等） 制度层面制度层面 培训管理流程培训管理流程 培训需求分培训需求分 析析 计划制定计划制定 析析 培训计 划制定 培训计 划制定 培训需求分析培训需求分析 为什么培训 培训什么 确定培训目标 制订培训计划 计划制定计划制定 培训实施培训实施 培训什么 培训谁 制订培训计划 确定评估 标准标准 培训准备 谁培训 在哪里培训 培训实施 根据培训标准衡量 和比较培训效果 效效 培训实施培训实施 培训的时间 过程控制 结果反馈 效效 果 评 估 果 评 估 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 2.4培训需求分析方法及案例培训需求分析方法及案例 2.4.1培训需求分析的理论依据 McGehee（麦基）Thayer（泰勒）需求分析模型 组织分析岗位分析人员分析 判定组织的培训目标判定岗位的培训内容判定培训内容和人员判定组织的培训目标判定岗位的培训内容判定培训内容和人员 根据组织策略判定培训 需求方向 进行岗位分析，分析完 成任务所需知识技能 对员工进行需求调查， 了解培训期望需求方向 制订HR规划，评估人 员素质 成任务所需知识、技能、 行为和态度 通过绩效考核，分析造 了解培训期望； 收集和分析关键事件， 确认员工发生的合理工员素质 评价培训的组织环境 通过绩效考核，分析造 成业绩差距的原因 确认员工发生的合理工 作行为。 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 2.4培训需求分析方法及案例培训需求分析方法及案例 2.4.1.1如何进行组织分析 企业要达到现在或未来的战略目标，应具备哪些条 件所作的分析对织的标对织的标资源资源境等境等件所作的分析，通过通过对对组组织的织的目目标标、资源资源、环、环境等境等因 素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是 因 素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是 否是解决这类问题的有效方法否是解决这类问题的有效方法否是解决这类问题的有效方法否是解决这类问题的有效方法 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 2.4培训需求分析方法及案例培训需求分析方法及案例 2.4.1.2如何进行岗位分析 为了确保高绩效地完成工作，该岗位需要具备哪些关键能力 的分析。（参照胜任素质模型和岗位说明书） 案例：岗位要求能力差距引发的培训需求案例：岗位要求能力差距引发的培训需求 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求。 案例：变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求。 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 案例：岗位要求能力差距引发的培训需求 6 6 提供的培提供的培员工培训计划员工培训计划 创新 领导力 创新 领导力 1 1 5 5 6 6 提供的培提供的培 训训 员工培训计划员工培训计划 1 1 2 2 2 2 5 5 3 3 4 4 5 5 4 4 5 5 6 6 职位要求胜任能力描述员工目前 胜任能力描述 职位要求胜任能力描述员工目前 胜任能力描述 团队合作团队合作3 3 培训计划以胜任 能力模型为基础 依据员工胜任能力 差距分析确定具体 所需培训 培训计划以胜任 能力模型为基础 依据员工胜任能力 差距分析确定具体 所需培训 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 案例：变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求。案例：变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求。 职位名称 任职者 现任 继任计划继任计划 任职者 候选者1 候选者2 合格后备 人选 候选者1 任职者现状 现职位要求 未来职位要求任职者现状 现职位要求 未来职位要求 知识 教育背景4 3 4 行业知识4 3 3 候选者1 候选者2 候选者3 12年后 可能人选 通用技能 计算机3 2 3 网络2 2 2 英语2 2 4 现 状 未 来 职 位 现 状 未 来 职 位 英语 方言3 2 2 专业技能 专业技能1 3 3 4 专业技能2433专业技能2 4 3 3 专业技能3 3 3 5 专业技能4 4 2 3 专业技能5 2 3 4 专业技能6334专业技能6 3 3 4 与继任计划和员工个人发展相关的与继任计划和员工个人发展相关的 全面培训体系构建与培训管理全面培训体系构建与培训管理 与继任计划和员工个人发展相关的与继任计划和员工个人发展相关的 重点培训需求 个人发展计划 重点培训需求 个人发展计划 2.4培训需求分析方法及案例培训需求分析方法及案例 2.4.1.3如何进行人员分析 历史经验法：以员工实际工作表现为依据，将员工绩效考核结果历史经验法：以员工实际工作表现为依据，将员工绩效考核结果 与工作标准进行比对与工作标准进行比对找出者之间的差距找出者之间的差距分析造成差距的原分析造成差距的原与工作标准进行比对与工作标准进行比对，找出找出二二者之间的差距者之间的差距，分析造成差距的原分析造成差距的原 因。因。 着眼未来法着眼未来法：部门部门经理通经理通过与员过与员工签工签定绩效协议定绩效协议( (包含个人发展计包含个人发展计着眼未来法着眼未来法部门过与员定绩效协议部门过与员定绩效协议( (包含个人发展计包含个人发展计 划)共同确定员工个人的培训需求划)共同确定员工个人的培训需求 主要通过绩效面谈，确定培训需求。主要通过绩效面谈，确定培训需求。 案