1 目标管理与绩效管理实践目标管理与绩效管理实践 2 本课程框架：本课程框架： 绩效计划 指标的获取 指标的分解 目标值的落实 绩效管理： 绩效诊断 绩效辅导 绩效评价： 评价方法 绩效计划 指标的获取 指标的分解 目标值的落实 绩效管理： 绩效诊断 绩效辅导 绩效评价： 评价方法 3 （一）什么是绩效？（一）什么是绩效？ 一、基本理论一、基本理论 4 绩效管理是一个在如下三个层面对 绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励 的流程： 公司 部门（事业部、部门或团队） 个人 绩效管理是一个在如下三个层面对 绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励 的流程： 公司 部门（事业部、部门或团队） 个人 （二）什么是绩效管理？（二）什么是绩效管理？ 5 （三）绩效管理的主要步骤（三）绩效管理的主要步骤 公司战略公司战略公司战略公司战略 Feedback 1 1 4 4 2 2 3 3 个人绩效评估个人绩效评估 组织绩效评估组织绩效评估 360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计 划 绩效改进计 划 培训发展培训发展 制定公司、部门、 个人目标 制定公司、部门、 个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录观察与纪录 中期评估中期评估 指导与反馈指导与反馈 计划计划 绩效管理绩效管理 绩效评估绩效评估 绩效反馈与结果 运用 绩效反馈与结果 运用 绩 效 计 划 绩 效 计 划 管 理 绩 效 管 理 绩 效 绩 效 评 估 绩 效 评 估 结 果 应 用 结 果 应 用 管理员工的绩效是一个持续循环的过程管理员工的绩效是一个持续循环的过程 6 目标、指标、目标值、任务目标、指标、目标值、任务 （一）绩效计划（一）绩效计划 7 什么是目标？什么是指标？ 我们的目标是 发财 我们的目标是 发财 时间轴时间轴设想阶段 什么是 发财 呢？ 什么是 发财 呢？ c24 幻灯片 7幻灯片 7 c24 c24 光有目标不够，目标需要指标来说明 饱的案例 caiwei, 2005-4-22 8 什么是目标？什么是指标？ 我们的战略目标 是做世界级企 业！ 我们的战略目标 是做世界级企 业！ 时间轴时间轴设想阶段 方向性目标是 一个推进的区域 什么是 世界级 企业 呢？ 什么是 世界级 企业 呢？ c50 幻灯片 8幻灯片 8 c50 c50 光有目标不够，目标需要指标来说明 饱的案例 caiwei, 2005-4-22 9 什么是目标？什么是指标？ 目标：想要达到的目的和境界 想要得到的结果 指标：对结果，也就是对目标的描述 目标：想要达到的目的和境界 想要得到的结果 指标：对结果，也就是对目标的描述 c51 幻灯片 9幻灯片 9 c51 c51 光有目标不够，目标需要指标来说明 饱的案例 caiwei, 2005-4-22 10 什么是目标值？ 目标是？ 目标发财 什么是发财呢？ 指标有房、有车、有钱、有 什么时候有？有多少呢？ 目标值- 目标是？ 目标发财 什么是发财呢？ 指标有房、有车、有钱、有 什么时候有？有多少呢？ 目标值- c53 幻灯片 10幻灯片 10 c53 c53 光有目标不够，目标需要指标来说明 饱的案例 caiwei, 2005-4-22 11 什么是目标值？ 多少存款/现金有钱 多少价值什么时候买车有车 多少面积，什么时间拥有有房 目标值指标 目标发财目标发财 c54 幻灯片 11幻灯片 11 c54 c54 光有目标不够，目标需要指标来说明 饱的案例 caiwei, 2005-4-22 12 什么是目标值？ 目标值是用来具体表示各项指标 应达到的时间、水平或程度的。 目标值是用来具体表示各项指标 应达到的时间、水平或程度的。 c55 幻灯片 12幻灯片 12 c55 c55 光有目标不够，目标需要指标来说明 饱的案例 caiwei, 2005-4-22 13 建立法治社会享有政治权利建立法治社会享有政治权利 让人民 生活得 更加幸 福、更 有尊严 让人民 生活得 更加幸 福、更 有尊严 享有平等的 公共服务 享有平等的 公共服务 住有所居住有所居增加收入 从事经济活动 的自由 增加收入 从事经济活动 的自由 人均居 住面积收入翻番 最低工资标准 人均居 住面积收入翻番 最低工资标准 所得税改革 教育 所得税改革 教育 反垄断法反垄断法 社会福利分配 政府官员 选举产生 社会福利分配 政府官员 选举产生 司法公正 透明 司法公正 透明 宏观目标宏观目标 一级指标一级指标-微观目标成功因素微观目标成功因素 房价增长房价增长 14 目标=指标族+目标值 2006年实现是否成为首批国家生态园林城市实施生态园林城市创建工程4 2006年7月底前数字化城管系统投入运行的时间实施数字化城市管理建设工程3 城中村和社区环境综合整治工程 加强绿地建设与保护 目标（成功因素） 20特区外社区要达标 20特区外自然村达标率 30社区达标率 16.01平方米人均公共绿地面积 60 45 目标值 城中村达标率2 区绿化覆盖率 指标 1 编 号 2006年实现是否成为首批国家生态园林城市实施生态园林城市创建工程4 2006年7月底前数字化城管系统投入运行的时间实施数字化城市管理建设工程3 城中村和社区环境综合整治工程 加强绿地建设与保护 目标（成功因素） 20特区外社区要达标 20特区外自然村达标率 30社区达标率 16.01平方米人均公共绿地面积 60 45 目标值 城中村达标率2 区绿化覆盖率 指标 1 编 号 15 目标与任务 任务：通常指交派的工作，担负的责任。 是：“保证完成任务” 还是：“保证完成目标” 16 目标与任务的区别 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 作为标准，检查终点 达到这个标准的程度 工作周期结 束时 工作周期结 束时 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常误 事 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 指明方向，并可衡量 目前距离终点有多远 工作周期 过程中 工作周期 过程中 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 明确任务的事项和步骤 指明工作、行动的方 向 工作周期 开始时 工作周期 开始时 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 要求到达的点位，未 来工作成果的标准 基本 内容 只见任务不见目标容易犯的错误任务目标 比较 因素 基本 内容 只见任务不见目标容易犯的错误任务目标 比较 因素 17 如何寻找关键绩效指标？ 4种方法： 1.职位说明书； 2.价值树法； 3.鱼骨图与头脑风暴； 4.平衡计分卡。 4种方法： 1.职位说明书； 2.价值树法； 3.鱼骨图与头脑风暴； 4.平衡计分卡。 18 1.职位说明书找指标职位说明书找指标 19 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI 培训档案的整理质量； 按照培训管理规定，建立相关培训档 案； 培训内外部资源建立； 管理培训相关资源，包括外部讲师与 内部讲师资源； 培训制度制定与完善； 编制培训管理制度、流程并按照制度 与流程实施； 培训实施报告完成情况；组织培训实施； 培训计划书的质量；根据年度培训计划编制培训计划书； KPI工作职责 20 职位说明书找指标的工具 公司内外部网 站、网页设 计、维护与更 新被延迟的天 数 公司内外部网站、网页设计、 维护与更新 计算机信息网络被病 毒侵犯的次数 计算机信息网络安全管理、病 毒防范 电子邮局不能正常使 用的次数 电子邮局维护 维护完好率电脑硬件及通用软件购置与管 理 完成时间已实施信息系统的二次开发 数据完好率公司产品编码、工作流程等基 础数据整理、编写 工作被投诉的次数公司软硬件、网络安装调试、 系统维护、更新和技术支持 信息化推广 计划达成率 公司信息化规划和推广实施工 作 数量时间成本质量 指标职能职责 21 职位说明书找指标 优点缺点适用范围不适用范围操作程序操作注意点 1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强； 1、相对静态文件; 2、无法反映经营 计划的变化; 3、与战略的关联 度差； 与战略关联度 不大的基层的 员工; 1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位； 1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标； 1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）； 22 2.价值树法价值树法 23 什么是价值树？什么是价值树？ 价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际”； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。 24 价值树案例价值树案例 25 价值树 操作的步骤价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 第四步：确定目标 值 影响巨大的“关 键业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 部门 经理 具体指标 00 01 02 26 第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树” 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 潜在可能的“关键业绩指标” 每吨市场价市场占有率 仓储利用率 产出率原料吨成本 存货天数 应收款天数 每吨投资资本生产能力利用率 27 第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果变化10%，则对回报 影响的情况 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分 别交给有 关经理去 执行 暂不选定 28 第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理 总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 . 经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 . 经销付总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 . 工厂经理 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 . 月度季度 1年度 报告频率 每日 29 第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”目标值目标值 在未来三年重 视资本投资回 报率(ROIC)达 到30% 将经营利润 率提高4个 百分点 资产周转额 每年提高6% 销售收入 提高30% 生产成本 降低10% 20102011 2012 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70 产出率提高 6% 每年提高生 产能力利用 率2% 每吨价格每 年提高5% 市场占有率 每年提高2个 百分点 每吨电耗下 降30% 说明性目标 30 3.鱼骨图与头脑风暴3.鱼骨图与头脑风暴 31 鱼骨图