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公司项目管理运作模式公司项目管理运作模式(概要概要) 一一 公司对项目管理按照项目法施工要求,实行项目目标责任制,公 司同项目部管理目标责任制合同 ,确保项目经理责权利到位。 公司对项目管理按照项目法施工要求,实行项目目标责任制,公 司同项目部管理目标责任制合同 ,确保项目经理责权利到位。 二二 具体的操作方式具体的操作方式 1 工程项目中标后, 有公司经营部进行标后预算, 按标价分离的原则, 进行项目成本预测,编制项目成本计划,核定项目承包上交基数。 工程项目中标后, 有公司经营部进行标后预算, 按标价分离的原则, 进行项目成本预测,编制项目成本计划,核定项目承包上交基数。 2 目标责任合同指标除成本指标外,包含质量,安全,文明施工,环 境管理等指标。 目标责任合同指标除成本指标外,包含质量,安全,文明施工,环 境管理等指标。 3 项目责任成本率, 公司管理费上交点数的确立, 在分析项目投标报 价的基础上, 根据利润空间的大小而定。 一般道路工程公司收取结算 造价 项目责任成本率, 公司管理费上交点数的确立, 在分析项目投标报 价的基础上, 根据利润空间的大小而定。 一般道路工程公司收取结算 造价 20%-35%,房屋建筑工程公司收取结算造价的,房屋建筑工程公司收取结算造价的 15%以内(含 税金) 。 以内(含 税金) 。 4 完成利润指标后的剩余利润部分, 根据合同约定, 双方三七, 四六, 五五分成。 (项目部内部分配制度另有规定) 。 完成利润指标后的剩余利润部分, 根据合同约定, 双方三七, 四六, 五五分成。 (项目部内部分配制度另有规定) 。 三三 项目成本的过程控制程序项目成本的过程控制程序 1 项目内部承包合同订立后,公司每月项目内部承包合同订立后,公司每月 26 日,工程部下达项目施工 计划,成本控制部根据项目月度计划,按照成本动态管理的原则,依 据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则, 消耗编制 项目预算成本计划,确定项目直接成本费用指标。 日,工程部下达项目施工 计划,成本控制部根据项目月度计划,按照成本动态管理的原则,依 据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则, 消耗编制 项目预算成本计划,确定项目直接成本费用指标。 2 项目部作为成本中心,严格定额管理,真正做到开工有预算,消耗 有定额,月度有分析。项目部实行限额领料,努力降低定额消耗是成 本管理的根本。并建立成本台账,如实记录月度成本。月末形成产值 项目部作为成本中心,严格定额管理,真正做到开工有预算,消耗 有定额,月度有分析。项目部实行限额领料,努力降低定额消耗是成 本管理的根本。并建立成本台账,如实记录月度成本。月末形成产值 统计报表,业务消耗报表,成本报表,报公司工程部,成本控制部, 财务部等职能部门。 统计报表,业务消耗报表,成本报表,报公司工程部,成本控制部, 财务部等职能部门。 3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本, 业务成本, 财务成本 进行对比分析,分析项目的成本偏差情况,找出原因采取措施,分析 成本偏差属于项目部管理责任, 还是投标报价决策原因。 如果是项目 经理管理原因,连续三个月亏损,公司调整项目经理。 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本, 业务成本, 财务成本 进行对比分析,分析项目的成本偏差情况,找出原因采取措施,分析 成本偏差属于项目部管理责任, 还是投标报价决策原因。 如果是项目 经理管理原因,连续三个月亏损,公司调整项目经理。 4 财务部按照公司项目成本核算办法, 对项目实际成本如实核算, 为 项目成本分析提供准确的财务信息。 财务部按照公司项目成本核算办法, 对项目实际成本如实核算, 为 项目成本分析提供准确的财务信息。 5 项目目标责任考核项目目标责任考核 项目竣工验收合格后, 有公司组织项目竣工验收合格后, 有公司组织 “项目考核小组 “对项目目标 责任管理实行最终考核, 小组提出考核评估报告, 为项目承包兑现提 供依据。 “项目考核小组 “对项目目标 责任管理实行最终考核, 小组提出考核评估报告, 为项目承包兑现提 供依据。
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