供应链管理目标达成系统,思博培训笔记2019-2-23吴自成老师,企业演变模型与困局,中层缺失,供应链管理有哪些职责,订单管理和交付 生产计划 供应商管理 采购成本控制 物料供应保障 物料保管 物料管控,供应链管理职能,供应链系统痛点,财务方面的问题：采购成本高，库存周转率不足2次，呆滞金额 高。,客户方面的问题： 订单准交率不足80%， 订单交付周期长,学习成长 方面的问题： 人员能力不足,内部营运方面的问题： 帐物相符率低， 来料准交率低,为何您企业的供应链系统有这些问题,因为你一直在做着跟单员的事情,制造企业订单交付价值流,收发料,采购,工序1,工序2,成品入库,供应链,客户,出货,物料计划,供应链管理角色,总规划师,分享：角色定位决定了价值,总参谋长,总调度员,目录Contents,01 供应链管理目标系统 02 供应链管理经营计划系统 03供应链管理预算系统,01 供应链管理目标系统1.1,目标设计理念,以解决问题为导向的目标设计,以经营目标为导向的目标设计,01 供应链管理目标系统1.2,供应链目标来源,承接公司总目标,内容BSC分解,01 供应链管理目标系统1.2-供应链目标来源,01 供应链管理目标系统1.2-供应链目标来源,要点：目标应分解成“目标网”,01 供应链管理目标系统1.2-总目标分解,目标设定的3度1动原则,深度：分解目标，确保实现,广度：部门之间的目标相互衔接,高度：承接公司总目标,动态：确保适应当下,1.4 供应链目标设计,1.4 供应链目标设计,以小组为单位 根据贵公司的实际情况设计公司2019年度“供应链部门年度目标”， 并解读为什么这样设计。,课堂演练,02 供应链管理经营计划系统目录,2.1年度检讨 2.2现状分析 2.3部门目标 2.4计划展开 2.5组织配置 2.6教育训练 2.7管理对策 2.8所需支援 2.9年度计划执行总表,2.1 年度检讨,2.1 年度检讨,得,WHAT(得到什么）XX指标目标值多少？实际达成值多少？,WHY（为什么会得到）：达成目标的核心措施是什么？,HOW TO DO(如何坚持）：如何持续的达成目标？,WHAT(失去什么）XX指标目标值多少？实际达成值多少？,WHY（为什么会失去)：达成目标的核心措施是什么？,HOW TO DO(如何改进）：核心改善措施是什么？,失,目标1订单准交（问题现状）,客户天天在催货,做了不出货，没做催货,订单交付周期长,跟单员多,出货时间变来变去,客户说要出货就马上要出货,目标1订单准交,订单准交率低 是谁的责任？,1.1 订单准交低的原因-销售部,订单交期不确定,销售部原因,急单，插单多,超负荷接单,订单变更多,订单要求不明确,1.1 订单准交低的原因研发部,产品开发周期长,研发部原因,设计 变更多,工艺变更多,产品品种多,产品资料 及时和准确率偏低,工装和模具不及时,1.1 订单准交低的原因计划部,没有产能评估或不准,计划部原因,没有生产计划或不准,没有物料计划或不准,生产计划无效,产销方式不对,物料计划方式不对,1.1 订单准交低的原因采购部,物料准交率低或数量不够,采购部原因,物料 齐套率低,来料不良高,1.1 订单准交低的原因仓储部,帐物准确率低,仓储部原因,物料找不到,物料不良（仓库保管不当）,备料不及时,1.1 订单准交低的原因生产部,不按计划生产,生产部原因,品质不良高,生产效率低,1.2 订单准交率提升方法,年度产销平衡,产销平衡,每日订单评审,月度产销平衡,1.2 订单准交率提升方法,订单准交率统计表,关键因素分析,急单，插单统计表,计划变更统计表,生产计划达成率统计表,生产异常统计表,1.2 订单准交率提升方法之统计：,按影响因素划分原因：,按责任部门划分原因,1.2 订单准交率提升方法,订单式生产,产销模式调整,混合式生产，半订单半库存；按物料进行库存式生产；对某些工序进行库存式生产；但要设好安全库存量，且此量需做月度评审）比如：海翼客户的订单交期要求短，做一些预测裸机的备料，客户下单时只需包装就可。,库存式生产,课堂演练,以小组为单位 根据企业实际情况对影响订单准交的因素进行分析， 并作出改善对策。,案例后的思索,发现了什么？ 感受到了什么？ 联想到了什么？ 怎么去运用？,目标2：采购降本问题现象,净利润不足5% 2年没有降过采购单价 同一类型物料供应商有3家以上 功能相同的物料型号多,2.1 采购成本高的原因采购部,没有采购降本意识,采购部原因,没有降本的方法,2.1 采购成本高的原因研发部,产品种类多,研发部原因,物料变更频繁,物料通率低,2.1 采购成本高的原因供应商,管理成本高,供应商原因,品质不良高,生产效率低,包装成本高,物流成本高,2.2 采购降本方法集中采购,供应商集中，一家百分八十，一家百分之二十，并不断开发）,集中采购,物料型号和种类集中,采购时间集中,大宗采购,2.2 采购降本方法-,成本分析法,采购降本方法,公开招标法,供应商辅导,我司采购降本的关键因素点案例台铃,客指供应商的关键材料占30% 采购量不集中 采购人员不稳定，技能不足 主材市场波动较大 量小批量多 因环保安全问题 供应商能力差，与供应商建立合作关系 研发设计因素,采购降本的关键点,设定采购降本目标 梳理采购成本与数据与供应商，找出重点要降本的材料和供应商 针对不同的供应商制订不同的降价策略,采购降本的核心动作提炼案例提炼,人员的评估 数据的统计 充分的准备：造成多家供应商的竟争的局势，知已知彼百战不贻 有效的资源 正面的激励：萝卜加大棒 启示：不要想的太多，做的太少，干就成了！,案例分享,从中发现（或观察）到了什么？ 感受到了什么？ 联想到了什么？ 回去要怎么运用？,课堂演练,以小组为单位 根据企业实际情况对采购成本高的因素进行分析，并作出改善对策。,目标执行计划的制定方法,上一年度未达成目标的原因分析及对策 本年度达成目标的影响因素分析及对策 达成目标关键瓶颈分析（TOC)及对策 支撑目标达成的流程，制度，标准 支撑目标达成的团队数量和能力 支撑目标达成的奖惩机制 支撑目标达成的防呆措施 反推（以结果反推措施是否可行？）,案例格式（台铃厂）,项目背景-1 案例背景-2 问题分析：影响降本的因素分析：零部件成本构未分析（没有标准SOP，核价员未作专业培训），上价的原材料价格未分析，供应商体系未优化，产品规格过多，成本控制专业知识不够，成本控制未做绩效管理，未做成本 核 查，未做价格横向对比，单品量大未做降价谈判，爆款车型未做降价谈判，技术降本未做绩效管理。体系过多的因素：体系准入管理无标准，体系运行无考核，体系供应商无主次评价。体系过多的劣势：供应商配合能力差，无法以量制价，产值低，价格不宜谈。,案例问题分析-3,规格过多的因素：零部件规格未设定标准值，新旧生态链不良性循环，标准化程度不 高 规格过多的劣势：单品采购量不 高，供应商模具成本过高，配件库存管理压力大，生产换线频繁，售后服务压力大,案例改善策略-4,改善思路：降本：成本措施；材料单价；公司策略；量大降价；，横向对比；技术更改；定价是控制成本的关键，了解产品结构，熟习材料工艺；二次开发寻求性价比更高的产品替代；产品定型，产品规格梳理；供应体系优化；建立采购成本分析表；制定材料包装改革，物料运输优化；制定培训计划；绩效管理，降本金额与报价员工资绩效管理 做好执行总表 推行计划 推行过程：供应商考核制定和实施/零部件成本分析-报价方式优化，原材料价格播报/物料成本稽核。,案例分析格式,改善成果5（从业绩上和从管理上） 改善感悟6（以思维导图方式看待及处理问题）,目标3：库存周转率,现金流越来越少,仓库面积越来越大，但还是不够用,仓储人员越来越多,生产现场多在制品，半成品多,3.1 库存周转率低的原因销售部,订单变更或取消,销售部原因,订单交期延期,销售预测不准,3.1 库存周转率低的原因计划部,多计划物料,计划部原因,计划提前或推后生产,安全库存设置过高,生产计划不同步，造成中间工序半成品多,3.1 库存周转率低的原因采购部,多采购物料,采购部原因,提前采购,供应商提前送货,3.1 库存周转率低的原因生产部,多生产,生产部原因,不按计划生产,3.2 库存周转提升方法控制来料,按市场需求进行销售预测,控制来料,按订单或安全库存需求进行物料计划,按物料计划进行采购,按订单交期安排生产,按生产计划到料,按生产指令生产,分享：,产品只有流动的才有价值,课堂演练,以小组为单位 根据企业实际情况对影响库存周转的因素进行分析， 并作出改善对策,目标4呆滞金额,财务报表上有利润，帐上却没钱,企业问题现状,库存物料很多，却没有多少可用的,变更后不能用的物料发到生产,仓库空间不够用,4.1 呆滞金额高的原因销售部,销售部原因,订单变更或取消,订单下错,销售预测不准,订单要求不清晰,4.1 呆滞金额高的原因研发，工程部,研发工程原因,研发变更,工程变更,资料错误,4.1 呆滞金额高的原因计划部,计划部原因,物料多下计划,物料计划下错,安全库存，设置过高,4.1 呆滞金额高的原因采购部,采购部原因,采购单下错,多下采购,不良品没有处理,4.1 呆滞金额高的原因仓储部,仓储部原因,物料保管不当造成不良,生产时找不到物料,呆滞料没有处理,来料不良没有退货,没有先进先出,帐物不符,4.1 呆滞金额降低方法,呆滞金额降低方法,预防呆滞产生,快速处理呆滞,课堂演练,以小组为单位 根据企业实际情况对产生呆滞的因素进行分析，并作出改善对策,目标5-来料准交,供应商承诺来料，到时候却没到,企业问题现象,要老板出面，供应商才会送货,生产计划因为物料临时没到变更,生产停工待料,5.1 来料准交率低的原因销售部,急单，插单,漏，错下单,销售部原因,5.1 来料准交率低的原因研发部,设计变更,样品确认时间长,研发部原因,5.1 来料准交率低的原因计划部,物料漏计划,物料错计划,计划部原因,物料少计划,5.1 来料准交率低的原因采购部,跟进不到位,错，漏下采购单,采购部原因,采购周期不合理,5.1 来料准交率低的原因供应商,不是重要客户不重视,供应商产能不够,供应商原因,供应商产品开发或样品周期长,供应商生产效率低,供应商品质不稳定,5.2 来料准交率提升方法1安全库存,按安全库存进行物料计划步骤 1）统计近一年所有产品的销售量 2）确定物料最低库存量和安全库存量 3）低于最低库存量启动物料计划 4）循环修订物料最低库存量和安全库存量,5.2 来料准交率提升方法2,采购跟进表,来料准交率提升方法,重要物料采购看板,采购物料交（周）期评估,供应商的交付协议,供应商考核,供应商辅导,课堂演练,以小组为单位 根据企业实际情况对影响来料准交的因素进行分析， 并作出改善对策,目标6-帐物相符率,按仓库帐计划物料，到生产时物料不够,问题现象,按仓库帐计划物料，生产完仓库却多出很多料,物料计划员每天到仓库查料,6.1 帐物相符率不准的原因收不准,收不准,供应商/生产车间包装数量乱,供应商/生产车间标签错,仓管员收货没有点数,点数方法不对,漏点数,货单不一致,6.1 帐物相符率不准的原因发不准,发不准,员工自已到仓库拿料,没单发料,货单不一致,6.1 帐物相符率不准的原因帐不准,帐不准,单据丢失,盘点调帐不准,入帐错误,仓库没有帐,6.1 帐物相符率不准的原因存不准,存不准,物料摆放不正确,仓库和物料的标 识不全,仓库物料太多,仓管员工作习惯不良,库位规划不合理,仓库职责分工不明确,仓库收发方式不合理,仓库盘点方式不