P1,第5章,库存控制,P2,库存控制基本模型,2,本章核心要点,P3,库存的概念,库存(Inventory) 是指企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切资源。 企业己购进但尚未投入使用的原材料、外购件与尚未售出的产成品，生产中除了正在加工、运输、检验之外而处在等待状态的在制品，都处于储备状态，都属于库存。,P4,库存的作用,保有库存的原因： （库存是调节供需矛盾的缓冲） 防止脱销 快速满足用户期望 储备功能 争取价格折扣 防止生产过程发生中断 稳定生产,反对库存的原因： 库存物资占用资金。 企业要对库存进行管理，从而增加了企业成本。 库存物资发生损坏或者丢失会给企业带来损失。 库存会麻痹管理人员的思想，其掩盖的管理问题后果往往更为严重 有了库存，会使管理人员以孤立的观点看待供应链上企业运营。,P5,按库存的作用分类,周转库存 周转库存是指由批量订货而周期性形成的库存。指企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。 安全库存 安全库存是指为应付需求和订货周期的多变性而准备的缓冲库存。安全库存是防止由于不确定因素(如大量突发性订货、交货期突然延期等)而准备的缓冲库存。 调节库存 调节库存是指为调节需求或订货的不平衡、订货速度不均衡、各生产阶段的产出不均衡而设置的库存。 在途库存 在途库存是指处于运输过程以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两个组织之间的库存。,P6,库存成本的构成,购入成本 当物资从外部购买时，购入成本指单位购入价格；当物资由企业内部生产时，指单位生产成本。 订货成本(准备成本) 包括订购费用(订购手续费、估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花费的费用)、进货成本(物料搬运所花费的成本)、检验费用(检验人员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等)等。 持有成本 包括资金成本、仓库成本(仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施(如保安、消防等)的费用。)、折旧、损坏(存货发生品质变异破损、报废、价值下跌等因而所丧失的费用)保险费用等；资金成本是使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，减少了企业利润。 缺货成本 失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失；库存短缺影响生产进度所引起的成本，如停工待料，等有了物料后的加班、计划的变动等。,P7,库存控制的类型,一次性订货/单周期订货（如：每天报纸的需求） 这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货。 重复订货（对全年连续需求的产品） 是长时间内需求反复发生，库存需要不断补充的。 确定型，需求和提前期固定时 即刻补货（经济订货批量 EOQ ） 非即刻补货（订货生产批量 POQ ） 不确定型 从条件分 ：需求不确定； 提前期不确定； 需求和提前期都不确定 从管理方法分： 再订货点法 定期盘点法,P8,ABC分类系统,ABC分类就是分清产品的主次，侧重主要产品的管理 对库存物资通常按库存物资所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来分类。 A类库存品种数目少但资金占用大，即A类库存品种约占库存总品种数的520，而其占用资金金额占库存占用资金总额的7080 C类库存品种数目大但资金占用小，约占5%10%，即C类库存品种约占库存品种总数的6070，而其占用资金金额占库存占用资金总额的15以下。 B类库存介于两者之间，B类库存品种约占库存品种总数的1520，其占用资金金额大约占库存占用资金总额的20左右。,P9,在对库存进行ABC分类之后，接着便是根据企业的经值策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。 A类库存 这类库存物资数量虽少但对企业却最为重要，是最需要严格管理和控制的库存。加强信息更新维护，加强与供应链上下游企业的合作，降低库存水平，加快库存周转率。对A类要重点进行管理，做到实时记录，严格控制，谨慎预测，保证订货供应。 B类库存 这类库存属于一般重要的库存，对于这类库存的管理强度介于A类库存和C类库存之间。对B类库存一般进行正常的例行管理和控制，灵活调整。 C类库存 这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低，因而被视为不重要的库存。对于这类库存一般进行简单的管理和控制。比如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设施，延长库存检查时间间隔等。,P10,再订货点法,工作原理 持续不断监视库存的变化，当库存下降到某个预定点时，即按固定量订货，经过一段提前期，订货到达补充库存。又称永续库存系统。 特点 持续检查库存余量有利于控制 固定订货批量 数据更新及时灵活（定期、即期） 管理工作量较大 需要定期核查库存状态,P11,再订货点法：经济订货批量 EOQ,假设 需求率已知且为常量 订货提前期已知且为常量 订货即刻就能收到 没有数量折扣 只存在订货（准备）成本和持有成本 不存在缺货现象 不考虑超储成本 经济订货批量EOQ 使年库存总成本最小的一次订货批量。,P12,成本曲线,P13,工作原理,P14,年库存总成本 =采购成本库存持有成本,TC 年库存成本D 年需求量 Q 订货批量 S 每次订货成本 C 单位价格 I 库存持有成本占产品价值的比例,单位库存年持有成本,每次订货成本,年需求量,*,*,2,=,IC,2DS,=,Q,*,公式,P15,年预期订货间隔期,全年工作日,=,T,N,全年工作日,日需求量d =,D,LT ： 订货提前期（以单位时间计算）,=,ROP,d,LT,再订货点,P16,再订货点法：订货生产量 POQ,订货补充不能立即到达时会出现： 当生产（交货）速度小于或等于需求时，生产（订货）过程是连续的，不存在库存； 生产（交货）速度大于需求时，库存逐渐增加，直至最大库存为止，生产（交货）过程是间断的。,P17,工作原理,P18,公式,年总成本 TC = 年度订货成本年度持有成本 = (D/Q)S+Q(p-d)/2pI C 最大库存水平 Qmax = Q* (p-d) / p 生产时间 tp = Q*/p 纯消耗时间 (t - tp ) = (Q*/d)-(Q*/p),经济生产批量 Q*=,P19,不确定型的再订货点控制模型,需求不确定、提前期不确定、需求和提前期不确定 库存经常性库存安全库存 ROP一部分是提前期内的常规库存，即提前期内的平均需求或预计需求，另一部分是为弥补需求和提前期的不确定性而格外设置的库存，即安全库存(SS)。 提前期内的常规库存可以通过对历史数据的统计预测分析得来。 安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。 安全库存的多少也取决与对客户服务水平要求的高低！,P20,ROP = 提前期内的期望需求 安全库存 即 ROP = DE ZSd,P21,再订货点 即 平均库存水平经常性库存安全库存 即 总成本订货成本经常性库存的持有成本安全库存 的持有成本缺货成本 其中 代表订货周期内缺货的期望值 k 是单位缺货成本 服务水平,P22,提前期不确定,其中 SLT提前期的标准方差,P23,需求和提前期都不确定,P24,工作原理 按固定周期监视库存的变化，并发出订货，将现有库存补充到一个规定水平（最高库存水平M*）。 特点 按周期监控库存余量有利于节省订货费用，简化管理，但有时订货量较少。 决策关键 何时订货间隔周期T 经济周期使年库存总成本最小的间隔周期 任意时间周期 库存容量最大库存M* 订货多少最大库存M* -当前库存余量,定期盘点模型,P25,单一产品的定期盘点法,工作原理,仅以需求不确定、提前期确定的情况为例,P26,何时订货经济周期T* 库存容量最大库存量M*,订货量 = 最大库存水平M*现有库存水平,P27,最大最小系统,在盘点周期，如果库存达小于或等于再订货点ROP时，要订货量是目标水平S与所持库存量之差。S是再订货点ROP加经济订货批量Q*,P28,供应链上的库存风险牛鞭效应,牛鞭效应（Bullwhip Effect ） 就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。即所谓的需求变化自下而上逐级放大现象。 由于供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都是各自管理自己的库存，各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象。 后果：由于越是供应链上级越保持比实际需求大得多的库存，牛鞭效应加重了供应商等企业的库存成本、经营风险、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱了企业的竞争力。,P29,牛鞭效应的产生原因,需求预测的修订 订货批量的决策 为订货周期间的不时之需，企业往往提高订货量 价格的波动 经销商为在促销期获得大量含有折扣的商品，会虚报商品的销售量 短缺博弈：销售商为争夺“配给量” 较长的提前期 供应链的结构 供应链环节层次多，安全库存多层累计所致 根本原因： 信息的背对背； 供应链上下游企业间缺乏沟通和信任机制,P30,解决牛鞭效应的对策思路,根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现资讯共用。 1、缩短提前期 2、规避短缺情况下的博弈行为 3、加强出入库管理，合理分担库存责任 如：IBM、惠普等公司在合作协定中明确要求分销商将零售商中央仓库产品的出库情况反馈回去 联合库存管理：在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共用。 4、加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系,P31,供应商管理库存（VMI）,VMI （ VendorManaged Inventory ） 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下，由供应商负责管理和补充库存，而不是由客户承担。 信息共享：利用电子数据交换技术EDI,供应商能和零售商一样了解货架上商品的销售情况和库存情况 在信息共享的基础上，在零售商可能的需求或短货时主动为其补获,P32,案例： Walmart 宝洁（P&G）,信息平台,（POS、库存情况）,获得好处： 减少库存管理精力 提高服务水平 降低库存,获得好处： 降低库存 提高服务水平 保证产品销路、产品销售可控 根据市场转变经营策略,Trust,P33,VMI的局限： 对于企业间的信任要求较高，不愿共享数据 供应商会因采取了VMI而投入资金，花费精力和时间来制定运作流程和程序 客户变得越来越依赖供应商 VMI过程可以自动化，但库存记录会因计算错误、误贴标签、损坏、丢失等而出现误差，这些记录需要通过点库等人工方法 VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误，这是VMI的局限所在。,P34,联合库存管理（ JMI ）,Jointly Managed Inventory 是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式。（来源：物流术语） 可以看作是对供应商管理库存的深化，但克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，一种新型的供应链库存管理模式。 供应链相邻节点企业对库存管理的共同参与和决策，将供应商管理库存中供应商的全责转化为各节点企业间的责任分摊，实现风险共担、利润共享，提高供应链的同步化程度和运作效率。 注重的是供应管理的无缝化整合和战略联盟关系的有效开发与维护,P35,强调供需双方同时参与，共同制定库存计划，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，不再是各自为政的独立运作过程，从而消除了需求变异放大现象。,图5-13 传统的独立分散式库存管理方式,图5-14 联合库存管理,P36,联合库存管理的实施策略 ： (1) 建立供应链协调管理机制 建立供应链共同愿景 建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心需要对