培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心如果没有把培训看作是实现 经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。 EWART KEEP 有效培训评估的主要流程（上）有效培训评估的主要流程（上） 人力资源咨询顾问、职业培训讲师 徐剑 讲师邮箱： 科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培 训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的 培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。企业在重视员工的培训 同时，必须加强培训评估，加强培训管理。开发并设计功能强大的企业培训管理 模块也是人力资源软件今后发展的重要方向！ 企业在重视员工的培训 同时，必须加强培训评估，加强培训管理。开发并设计功能强大的企业培训管理 模块也是人力资源软件今后发展的重要方向！ 由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技 术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工 作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进 行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后 不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大 投入并没有收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估是培训活动长期有效开 展的重要保证措施， 而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措 施！目前许多企业在重视培训的同时也纷纷开始进行培训评估， 但是绝大部分培 训评估都会出现以下几种主要的错误： 多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求， 但对培训评估的投入还不够 ； 或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。培训评估不全面也是常 见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没 有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为 企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。许多企业每次培训活动 的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测 试的结果等等能够完整记录在案的企业不多 ； 即使有关培训的内容即便有所记录， 这些记录也是缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息 系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开 展。同时，还有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效 果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际 生产服务脱节。 遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键！一般说来， 有效的培训评估应该包括以下十二个基本步骤： 沟通培 训项目 结果 沟通培 训项目 结果 撰写培 训评估 报告 撰写培 训评估 报告 调整培 训项目 调整培 训项目 统计分 析原始 资料 统计分 析原始 资料 选择评 估衡量 方法 选择评 估衡量 方法 确定培 训评估 层次 确定培 训评估 层次 构建培 训评估 数据库 构建培 训评估 数据库 全面考 虑评估 活动 全面考 虑评估 活动 选定评 估对象 选定评 估对象 评估培 训前的 准备 评估培 训前的 准备 界定评 估目的 界定评 估目的 培训需 求分析 培训需 求分析 有效培训 评估主要 工作流程 有效培训 评估主要 工作流程 图 1 有效培训评估主要工作流程示意 1、培训需求分析 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。如果 说对没有充分需求分析的培训项目进行评估， 那么评估的结果多半是令人失望的。 对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的 培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细 致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企业 在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅 满足短期需求和眼前利益。 对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，培训主管 部门简单予以同意或反对；一些企业培训主管不进行需求分析，只凭经验和模仿 他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实 际情况制定今年的计划；有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。 总之， 企业没有将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加 强对员工的培训。 培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至 于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然 的工作。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求 分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的 方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和 他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查， 从而确定环境是否也对工作效率有所影响。 2、界定评估目的 在培训项目实施之前，企业培训主管就必须把培训评估的目的明确下来。多 数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某 些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。 例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递 给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的 数据类型。 3、评估需要培训前的准备 有效培训是多方积极参加的结果，有效的培训评估主要参加对象有：企业领 导、培训主管、受训员工、培训讲师、培训机构等等！培训主管要想充分有效地 开展培训评估活动， 那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训 前准备： 第一， 在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简 单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；受训者可以根据这些期望目标 有的放矢的参加培训。 第二， 让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着 一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学 员主动交流； 第三， 参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最 好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。 这样一来，不仅能够剔除一些不切实际的培训申请，而且也能在较大程度上 保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够 有效地开展。 4、选定评估对象 显而易见，培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的 趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定在所有的 培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估： 新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。 新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。 新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。 外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。 出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。 选定评估对象， 我们才可以有效的针对这些具体的评估对象开发有效的问卷、 考试题、访谈提纲等等！ 培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心如果没有把培训看作是实现 经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。 EWART KEEP 有效培训评估的主要流程（下）有效培训评估的主要流程（下） 人力资源咨询顾问、职业培训讲师： 徐剑 讲师邮箱： （接续上文）（接续上文） 5、全面考虑评估活动 在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估 前培训主管还应综合考虑下面几个问题： 从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？ 评估的目的是什么？ 重点对培训的哪些方面进行评估？ 谁将主持和参与评估？ 如何获得、收集、分析评估的数据和意见？ 以什么方式呈报评估结果？ 6、完善培训评估数据库 进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培 训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程中必须要参考 这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数 据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集 的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类 ： 产出， 质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标 准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很 有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发 展、满意度和主动性。 例如，企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有 700 万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追 讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员 工工作表现的责任落在经理们身上， 他们就需要培训部建立一套三级和四级评估 系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不 应该只是培训部门。当然，如果企业采用了人力资源管理软件，那么在完善培训当然，如果企业采用了人力资源管理软件，那么在完善培训 评估数据库、评估数据调用、评估历史数据查询、评估数据统计分析等等方面就 能够事半功倍， 提高效率！恒强人力资源管理软件走在我国人力资源管理研究的 前沿，将会逐步实现企业培训管理方面的要求！ 评估数据库、评估数据调用、评估历史数据查询、评估数据统计分析等等方面就 能够事半功倍， 提高效率！恒强人力资源管理软件走在我国人力资源管理研究的 前沿，将会逐步实现企业培训管理方面的要求！ 7、确定培训评估层次 从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层 和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评 估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做 得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的 精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。 如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事，但这还不够，不能改 变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将必然从单纯统计培训时 数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不 进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现企业目 标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔企 业对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。 结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。 在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出 培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题， 同时也要说明他期望得到什 么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标 准。 正因为有这么多事要做，所以对许多企业来讲，对所有课程都进行三级和四 级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最受高 层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程， 其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。 所有课程都可以进行一级评估。要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊 知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员 工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。 三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课 程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。 作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继 续购买他们的换代产品。他们这些