依据 ISO9002 标准，强化质量意识，建立标准化、系统化的质 量保障机制，使服务工作保持一流水准。 服务形象 狠抓文明规范用语和礼仪形象化， 推行管理和服务运作程序化、 规范化，增设便民配套服务，树立全方位、多形式、高效率、高品 味的优良服务形象。 四、管理目标四、管理目标 1、总体目标：1、总体目标： 城建物业以给医院创建一个“安全、整洁、优美、舒适”的环境为目 标，力求接管后在短期内使各项管理工作步入正规。根据省（市） 优秀大厦评比标准和国家医院管理相关考核标准以及城建物业管 理标准 ，紧密配合医院经营战略规划，一年内让医院的后勤服务管 理工作达到城建物业承诺的各项服务指标，二年内成为省（市）内医 院后勤服务管理的示范单位。 2、服务指标：2、服务指标： 保洁服务指标保洁服务指标 序号序号指标名称指标名称承诺指标承诺指标备注备注 1清洁设施完好率95% 4卫生定期检查合格率95% 6污水处理合格率100%净化合格率 100% 7重大管理责任事故率0 8有效投诉3 次/月回访率100%，处理率100% 9服务满意率95% 医疗辅助部服务指标医疗辅助部服务指标 序号序号指标名称指标名称承诺指标承诺指标备注备注 1医用垃圾合格处理率100% 及时性、数量、质量(毁形 程度、灭菌效果)、去向 2尸体收送保管合格率100% 3重大管理责任事故率0 4有效投诉率1 次/月回访率100%，处理率100% 5服务满意率95% 7服务质量定期检查合格率95% 餐饮部服务指标餐饮部服务指标 序号序号指标名称指标名称承诺指标承诺指标备注备注 1送餐及时率90% 2餐具消毒合格率100% 4重大管理责任事故率0 5有效投诉率5 次/月回访率100%，处理率100% 6服务满意率95% 7服务质量定期检查合格率95% 一、管理处组织架构及人员编制一、管理处组织架构及人员编制 根据投标项目的医院特点，服务深度和质量要求，城建物业按正 规化、规范化管理和精简高效的原则合理设置机构和人员配备。广州 市第一人民医院后勤服务管理处拟设一个中心、三个一线服务部门， 总编制 198 人。组织架构和人员编制设计如下： 具体员工人数配置安排如下： 由清洁、医疗配送、配餐员组成的员工总人数为 193 人，其中清 洁人员为 162 人、医疗配送人员为 17 人、配餐人员为 14 人。详见下 列各明细表： 表 1盘松楼清洁员人数配置标准（情况明细表）： 楼层楼层清洁服务岗位清洁服务岗位床位数床位数人数配置（人）人数配置（人） 1F门诊、收费、挂号、中药等职能科室2 2F门诊1 3F休息室、值班室、办公室1 4F病区302 5F病区302 6F病区302 7FICU302 8F病区302 9F病区302 夜班值班1 替班2 合计19 表 2外科大楼清洁员人数配置标准（情况明细表）： 楼层楼层清洁服务岗位清洁服务岗位床位数床位数人数配置（人）人数配置（人） 1F大堂1 2F神经外科一区、二区583 F妇产科一区、二区543 4F眼科、整形科、妇科593 5F耳科、联合病区663 （接上表） 楼层楼层清洁服务岗位清洁服务岗位床位数床位数人数配置（人）人数配置（人） 6F骨科一、二区733 7F骨科三区、普外一区753 8F普外二区、烧伤科613 9F泌尿外科一、二区683 10F心胸外科、普外三区693 11F干部病区373 12FICU4 13F手术室、麻醉科10 14F手术办公室、麻醉办公室、外科办公室1 配餐14 担架6 送标本2 负一层11 合计合计6969 表 3内科大楼清洁员人数配置标准（情况明细表）： 楼层楼层清洁服务岗位清洁服务岗位床位数床位数人数配置（人）人数配置（人） 东区小儿科382 1F 西区脑系内科502 东区心血管病区、CCU403 2F 西区呼吸病区372 3F东区呼吸病区402 西区血液病区、洁净病房503 （接上表） 楼层楼层清洁服务岗位清洁服务岗位床位数床位数人数配置（人）人数配置（人） 4F泌尿内科402 血透室1 担架6 送标本2 电梯1 合计26 表 4门诊综合楼清洁员人数配置标准（情况明细表）： 楼层楼层清洁服务岗位清洁服务岗位人数设置（人）人数设置（人） 急诊室1 放射科1 传染科1 收费处1 1F 大堂保洁及其它功能科室日常清洁1 内科门诊2 2F 外科门诊2 儿科门诊1 超声聚焦刀治疗中心1 其它功能科室1 中医科2 妇产科手术室1 妇科2 3F 其它功能科室1 （接上表） 楼层楼层清洁服务岗位清洁服务岗位人数设置（人）人数设置（人） 眼科2 耳鼻喉科1 口腔1 4F 其它功能科室1 皮肤科1 理疗科15F 其它功能科室1 检验科1 核医学16F 其它功能科室1 7F护理部、体检中心、其它功能科室1 8F人事科、病案室、保卫、武装部、宣传科1 9F医院礼堂、图书馆、纪委办、监察办等职能科室1 10F会议室等1 替班6 合计40 表 5五号楼清洁人数配置标准(情况明细表)： 楼层楼层清洁服务岗位清洁服务岗位人数设置(人)人数设置(人) 1F小儿科病区2 2F中医科病区2 （接上表） 楼层楼层清洁服务岗位清洁服务岗位人数设置(人)人数设置(人) 3F消化内科一病区2 4F消化内科二病区2 夜班1 合计9 表 6.其它清洁人数配置标准（情况明细表）： 清洁服务岗位清洁服务岗位人员配置（人）人员配置（人） 新幼儿园2 CT 室1 高压氧仓1 放射介入室1 开水房勤杂1 教学楼2 制剂室1 医疗垃圾收集1 院内公共卫生保洁15 综合楼2 替班3 合计30 二、项目负责人及管理班子简介二、项目负责人及管理班子简介 姓名姓名郑勇郑勇郭勇郭勇简超丹简超丹唐少蔚唐少蔚于耀凯于耀凯 本项目本项目 拟 任 岗 位 拟 任 岗 位 项目经理护理师会计综合主管清洁主管 年龄年龄44 岁38 岁27 岁28 岁30 岁 性别性别男女女男男 专 业 学 历 专 业 学 历 本科本科大专大专大专 专 业 年专 业 年16 年19 年6 年8 年7 年 限限 现 任 职 务 和 职 称 现 任 职 务 和 职 称 部门经理部门主管会计行政主管环境主管 安 排 上 岗的 安 排 上 岗的 起 止 时 间 起 止 时 间 本项目合作期 内 本项目合作期 内 本项目合 作期内 本 项 目 合 作期内 本 项 目 合 作期内 类 似 服 务 的 经 历、 业绩 介绍 类 似 服 务 的 经 历、 业绩 介绍 20009-2003.7 在深圳众安康 后勤服务管理 有限公司任企 业管理顾问， 参 与北大深圳医 院、 广州经济开 发区医院、 宝安 妇幼保健院等 的物业管理工 作。 1985-1992 年 在四川万县市 第二人民医院 一病区任护士 ； 1993-1996 年 在深圳市康宁 医院三病区任 护师。 1997 年 至 今 在城建物业任 项目环境主管。 5 年 的 物 业管理工 作经验；3 年的财务 管理工作 经验。 8 年的物业 管 理 工 作 经验；3 年 行 政 主 管 工作经验。 7 年的物业 管 理 工 作 经验；4 年 环 境 主 管 工作经验。 注：1、我方的项目经理（负责） 、服务、质量、安全、材料、财务、合同以及各 主要专业工种负责人均已列入。 2、列入本表人员的更换须经发包单位同意，擅自更改或不到位均属违约行为。 三、人员资质证明材料三、人员资质证明材料 一、医院后勤服务概述一、医院后勤服务概述 （一）医院后勤管理的内容（一）医院后勤管理的内容 1、后勤工作的内容1、后勤工作的内容 医院后勤工作从现代医院的角度可包括二方面的内容：一是后勤保障 供应系统，二是为方便病人就医、生活、休养所提供的辅助服务工 作。具体如下： 2、后勤保障供应工作2、后勤保障供应工作 （1）医院后勤设备管理：保证其正常运行，并负责日常维护、定期 检修、故障维修等工作。主要有供水设备（包括上水、下水和污水处 理等设备） 、供冷设备（包括制冷、空调及其配套设备等） 、供电设备 （包括变压器、配电、自备发电机组等设备） 、供热（气）设备（包 括锅炉及其配套设备等） ，电梯及其它尚有医疗气体（氧气等） 、净化、 通讯、声像、洗涤、交通运输等各项设备。 （2）医院建筑管理工作：主要对医院各类房屋进行维护、维修、定 期检修及改建、扩建、增建、装修等工程的组织实施和管理。 （3）医院物资管理：主要对物质在医院内的流转过程进行科学 管理。包括编制物资计划，物资的采购运输，物资的验收入库、保管 发放、统计核算、物资的节约使用，综合利用和组织领导等。 （4）环境卫生保洁及消毒管理：包括医院外环境保洁和室内环 境保洁、外墙清洗等。 （5）饮用水卫生管理：保证充足水量，并做好饮用水的消毒， 防止水污染及院内感染的发生。 （6）按照国家相关法规做好污水、污物、尸体的处理。 （7）医院服装及被服的洗涤管理。 （8）做好医院环境的绿化与美化。 （9）医院标牌（信息导向标志、宣传牌、窗等） 。 （10）医院的安全保卫及消防、院内交通秩序、停车场的管理。 （11）医院食堂的管理，包括职工餐、普通病人营养膳食的送配 餐及特殊病人的营养配餐和食疗。 3、医疗辅助服务工作：3、医疗辅助服务工作： （1）门诊挂号室、收费处的管理； （2）门诊咨询、导诊服务； （3）各科室、疗区护工的管理； （4）为有需求的病人提供有偿专业陪护服务工作； （5）其他商业服务、商务信息服务等。 （二）后勤管理在医院中所发挥的作用（二）后勤管理在医院中所发挥的作用 1、降低了医院后勤管理成本1、降低了医院后勤管理成本 在传统的管理模式下，后勤管理浪费严重、开支巨大，成为医院 主营服务的包袱。随着政府机关、事业单位后勤管理社会化、专业化 的改革，医院将后勤服务委托给专业机构管理，不仅大大提高了医院 后勤服务的专业化水平和服务质量，还节约了大量的后勤服务经费。 以北京大学深圳中心医院为例，其改革之前后勤服务费用占医院业务 收入的 1/2， 后勤服务公司进驻后迅速下降， 2000 年下降到 1/9， 2001 年下降到 1/19，2002 年下降到 1/29，2003 年下降到 1/38。而另一个 典型案例是中南大学湘雅医院在实施医院后勤服务社会化改革后 5 年来后勤服务经费累计节约开支达 1 亿元以上（摘自湖南日报 2003.6.22 日报道） 。 2、全面提升医院形象2、全面提升医院形象 通过引入成熟的操作流程、质量保障体系和管理经验降低了医院 后勤服务管理成本，提高了医院工作效率，为医院创建新形象、树立 新品牌，从而促进医院的经济效益和社会效益的同步增长。北京大学 深圳中心医院的后勤改革是全国卫生部、医管局树立起的一面旗帜， 这与后勤服务公司的专业化管理是分不开的。 3、提升医院后勤服务质量3、提升医院后勤服务质量 通过后勤服务社会化，引入先进有效的量化管理体系，后勤公司 各职能部门与医院各职能部门对口，岗位负责、责任到人、利益定位、 角色定位准确，责权分明，将后勤公司的专业化后勤服务机制和医院 的后勤部门的高标准监督管理机制两套后勤服务机制一体两制，并轨 运行，全面提升服务质量。 4、提高医院工作效率4、提高医院工作效率 以前，医院后勤服务机构臃肿、人浮于事，多头管理，扯皮现象 严重，办事效率低下。医院将后勤服务委托给专业机构管理，使医院 管理和广大医务人员从以往烦琐的后勤事务工作中解脱出来，让医院 甩掉包袱，轻装上阵，提高工作效率，促进了医院的全面建设和发展， 也使得病患者对医院的服务综合满意率达到 98%以上也使医院从繁重 后勤事务中解脱出来， 促进医院主营业务的发展， 从而提高工作效率。 5、增加医院附加值5、增加医院附加值 精心营造医院的人文环境和商业服务能为医院创造第二价值，可 在医院营造高层次文化品位、优质服务、便民服务、文化书廊等等的 增值平台，这不但为患者及亲属彰显贴心关怀，同时为医院创造了附 加值。 6、增加医院竞争力和吸引力6、增加医院竞争力和吸引力 舒适、高品