现代（中国）投资有限公司人力资源管理项目绩效管理培训,现代（中国）人力资源管理项目内容结构图,现代全球业务发展愿景与战略,业务发展战略目标,个人业绩提升与发展,组织/岗位/级别,事业部/部门KPI,个人KPI,能力素质模型,招聘管理,基本薪酬设计,奖金部分设计,现代（中国）HR发展策略,基于MBO与能力评估的绩效管理体系,绩效考核结果,晋升管理,中国人力资源管理发展趋势,中国汽车行业竞争现状与趋势,全球人力资源管理标准,现代（中国）发展战略,能力评估结果,培养与发展,绩效管理模块,员工发展模块,薪酬管理模块,岗位管理模块,能力素质模块,3P模型中的为绩效付薪,绩效管理和为绩效付薪,关键成功要素,绩效评估结构,评估流程,评估结果的应用,关键成功要素,合理的评估原理 : 容易理解和接受. 与集团人力资源发展目标与经营目标保持一致. 平衡的绩效指标 : 不同的职位和序列之间有不同的绩效指标. 详细且客观的指标描述. 合理评估方：清晰的标准来界定绩效评估等级，不同评估者可以拥有不同的权重,持续的沟通：评估者与被评估者之间保持持续不断的沟通与反馈 绩效结果反馈：设计合理的反馈流程 完善相应的绩效考核表格、制度文件,绩效与能力素质评估结果的应用：将绩效结果应有于薪酬激励，能力素质评估结果应有于招聘和培训，综合结果应有于发展与晋升,对于一个有效的绩效管理系统来讲，合理的评估体系、公平的评估过程以及评估结果与人力资源系统其他部分的紧密结合都是必备的。,具体内容,现代（中国）评估,*Analysis by Consulting Team based on Mercer DB,主要内容,一、绩效管理基本理论介绍 什么是绩效管理？ 绩效管理常用术语 二、绩效指标体系的建立 公司级考核指标 部门级考核指标 岗位级考核指标 三、绩效辅导与评估 四、绩效结果的运用,美世关于绩效管理的观点作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具,绩效管理的定义,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致 绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系 绩效管理体系进一步明确职责，甄别优秀员工，作为薪酬，员工发展的基础信息，在企业内建立业绩导向的企业文化,一个新的管理员工绩效的方法已经产生管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别,从以前的绩效评估,绩效= 对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 职位描述导向 作为一个单独的人力资源系统进 行运作 行政活动 人力资源承担更多责任 年度发生 从上到下 对薪酬的影响不大,到今天的绩效管理,绩效= 附加价值（结果+行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 独立于其它人力资源系统，但同 时又与其它人力资源系统相结合 价值创造的过程 直线经理承担更多责任 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险,绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程,企业中的绩效管理,基于能力和业绩的个人绩效管理体系的框架,能力评估,科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现,常用术语以及解释,指标（定量指标、定性指标） 目标 KPI MBO 强制分布（Forced Distribution） 绩效分数 绩效等级,主要内容,一、绩效管理基本理论介绍 什么是绩效管理？ 绩效管理常用术语 二、绩效指标体系的建立 公司级考核指标 部门级考核指标 岗位级考核指标 三、绩效辅导与评估 四、绩效结果的运用,现代（中国）绩效指标制定方法评价,分解,员工绩效指标是由公司指标逐层分解而形成的，绩效指标一般在考核周期之前通过讨论而制定，从而对员工进行目标管理，有效指导员工提升个人绩效。,现代全球经营发展战略,直接上级评估,现代（中国）经营目标,现代（中国）发展战略,个人绩效目标,各岗位序列发展能力,基本能力,领导能力,工作技能,组织发展能力,各团队绩效指标,绩效指标（KPIsI）,能力指标（基于能力素质模型）,岗位职责,任务计划,补充,访谈中发现，员工绩效考核内容往往事后进行绩效指标的填写，而非事前制定，这样容易导致绩效考核结果受到实际完成工作的影响，没有达到事前控制的目的 员工的绩效指标自己来填写，并没有根据团队绩效指标进行分解，个人的绩效与公司绩效指标关系不清晰,考核周期前确定,关键绩效指标体系的建立从公司到部门级的关键绩效指标体系建立个人的关键绩效指标,平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）的产生背景,平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。,客户方面,采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响,财务方面,收入增长 费用控制,确定目标客户并满 足其期望值,内部流程方面,组织发展方面,确定可持续改进和 创新的基础架构,明确内部必须做到卓越的流程,技术管理 风险管理 生产力,优秀人才开发 服务创新 新产品开发,市场份额 服务水平 客户关系发展,战略主题 全球成长 客户细分 人才 创新性方案,财务 客户 内部流程 组织学习,关键成功要素 扩大收入组合 增加利润率 渗入目标市场 增加客户满意度 多产品交叉销售 准确和高效的定购流程 加深产品知识 吸引和保留最好员工,平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具,示例,什么是关键绩效指标（KPI）,“Key Performance Indicator”的简写，即“关键绩效指标” 是衡量组织及个人绩效结果的一种标准 用来监控向企业战略目标迈进的进程 是沟通业务结果的主要方法 用来保证企业注重于绩效的持续和突破性的改进 关键在于上下衔接一致，目标定义明确可操作，有数据来源 考虑管理成本,业务战略,关键成功要素,关键绩效指标,目标,实际完成情况,什么是你关键 的业务要点,要想成功，那些领域 你必须做好？,如何确定你 是否成功？,目标或绩效标准 是什么？,实际完成 情况如何?,当前,财务,财务结果:,财务:,客户,客户发展:,客户:,长期,内部,内部结果:,内部:,创新学习,创新学习:,创新学习:,目标应该清晰的表达出远景,确定关键成功要素间的逻辑关系,超前与滞后指标应该结合在一起,每个指标的目标应该被清晰设定,评估实际评估结果,财务:,客户:,内部:,创新学习:,有效的平衡计分卡应该包括以下全过程,针对每个主要成功要素需要多少业绩衡量指标？,计分卡必须简明扼要 - 通常为10-15个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于15个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于10个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理,在建立平衡计分卡方面需要考虑的几个问题,如何由公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标,在开发部门关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式： 自上而下：使用部门关键绩效指标分解图 首先在公司级关键绩效指标中寻找该部门能影响到的指标 将所确认的能影响到的公司级指标进行分解，确定部门的关键职责 依据关键职责制定年度的工作计划 根据年度工作计划制定部门KPI体系 填写部门KPI指标体系表（见示例） 自下而上：从本部门职责出发 确定部门职责中须重点考核的关键职责领域 根据本部门关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标 综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并，部门的关键绩效指标一般为710项 部门关键绩效指标分解图例请参下页,关键绩效指标制定过程,示例,如何由部门关键绩效指标分解为岗位关键绩效指标,在开发岗位关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式： 自上而下：使用岗位关键绩效指标分解图 将所确认的能影响到的部门级指标进行分解，确定岗位的关键职责（见分解表） 依据关键职责制定年度的工作计划 根据年度工作计划制定岗位KPI体系 填写岗位KPI指标体系表（见示例） 自下而上：从本岗位职责出发 确定岗位职责中须重点考核的关键职责领域 根据本岗位关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标 综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并和排序，岗位的关键绩效指标一般为58项 确定指标权重 岗位关键绩效指标分解图例请参下页,关键绩效指标体系,示例,绩效指标设定的基本原则 - SMART原则,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 (80%可能性) Reasonable 合理性 Time-bound 有时间性的,主要内容,一、绩效管理基本理论介绍 什么是绩效管理？ 绩效管理常用术语 二、绩效指标体系的建立 公司级考核指标 部门级考核指标 岗位级考核指标 三、绩效辅导与评估 四、绩效结果的运用,绩效辅导,为什么要进行绩效辅导 - 哪些因素可以吸引员工?,优秀的领导 轻松的企业文化 有挑战性的工作 有效的指导和反馈 职业发展 公平的薪酬制度,Mercer Private Survey in Singapore 2000,为什么要进行绩效辅导 - 员工为什么离开?,可恶的老板! 没有职业发展的机会 没有指导和支持 不遵守诺言 不关心员工的需求 不喜欢目前的工作 没人关心我的意见 工作和生活无法平衡 低工资,Mercer Private Survey in Singapore 2000,为什么要进行绩效辅导？,这种？ 或这种？,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降,偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击,持续性的，建设性的，或基于工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力,负面反馈,正面反馈及强化,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降,绩效,时间,绩效评估的方法和流程,评估的方法和流程,考核周期 常见的评分方法 定量的指标 定性的指标 扣分指标 考核方法： 上级评价：目标完成率、定性评价 360度考评 隔级领导评估 绩效管理表格示例（见示例）,最终绩效得分的计算,调整过程,直接上级根据部门情况调整 隔级上级根据下属部门总体情形进行调整 总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律,最终绩效得分,关键绩效指标(KPIs)评价得分 (例如: 70%),3.5,绩效总