0 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 基于岗位价值的薪酬体系设计基于岗位价值的薪酬体系设计 2007.11 太和顾问上海办事处 Kevin liu C,021- 58369116-204 2007.11 太和顾问上海办事处 Kevin liu C,021- 58369116-204 1 职位价值的理解职位价值的理解 职位价值的评判方法职位价值的评判方法 策略性薪酬体系与设计策略性薪酬体系与设计 企业体系化动态管理机制建立企业体系化动态管理机制建立 今日主要议题今日主要议题 2 价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配 职位价值职位价值薪酬作用薪酬作用 企业运营价值链主要包含三个环节：价值创造、价值评价与价值分配。由于内部价值流不对称，导致激励问 题；由于外部信息流不对称，导致控制问题。通过职位管理系统的改善，为价值创造营造高效的管理环境，通 过业绩管理系统的改善，建立业绩评价模型，通过薪酬管理的改善，建立价值分配模式，最终最大程度地解决 不对称问题，形成责权利相对等的激励机制，驱动企业达成战略目标 企业运营价值链主要包含三个环节：价值创造、价值评价与价值分配。由于内部价值流不对称，导致激励问 题；由于外部信息流不对称，导致控制问题。通过职位管理系统的改善，为价值创造营造高效的管理环境，通 过业绩管理系统的改善，建立业绩评价模型，通过薪酬管理的改善，建立价值分配模式，最终最大程度地解决 不对称问题，形成责权利相对等的激励机制，驱动企业达成战略目标 战略驱动战略驱动 职位是组织价值创造的基础单元职位是组织价值创造的基础单元 3 战略性企业设计的思考战略性企业设计的思考 业绩评估 激励机制 业绩评估 激励机制 监管治 理结构 企业战略 愿 景 监管治 理结构 企业战略 愿 景 组织结构 职位设置 组织结构 职位设置 分 解 落 实 分 解 落 实 支撑实现支撑实现 合理的职位设置是企业价值和远景目标实现的基础 职位价值的发挥程度决定了企业价值和远景目标实现的可能性 4 讨论讨论 职位价值都一样吗？ 职位价值的决定因素？ 职位价值都一样吗？ 职位价值的决定因素？ 每一个职位都是构筑企业远景目标的基础 职位之间存在着相对价值的高低 取决于职位所承载着对企业远景实现的责任和使命 取决于职位职责实现所需的投入和异质性资源 取决于职位产出对企业目标实现的影响程度 5 体现职位价值的核心体现职位价值的核心 外 部 公 平 外 部 公 平 职位评估 薪酬策略 职位评估 薪酬策略 内 部 公 平 内 部 公 平 薪酬给付理念 市场数据 薪酬给付理念 市场数据 公平公平公平公平 制 定 薪 酬 方 案 制 定 薪 酬 方 案 6 利用薪酬杠杆提升职位价值利用薪酬杠杆提升职位价值 薪酬薪酬 内在薪酬 外在薪酬 内在薪酬 外在薪酬 企业正向和谐的发展企业正向和谐的发展 7 策略薪酬体系策略薪酬体系 经营战略 战略性 人力资源计划 薪酬福利理念 薪酬福利构成与 市场定位 薪酬福利管理 系统 战略性的薪酬管理系统战略性的薪酬管理系统 外部竞争性-通过参阅同行业市场水平 内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪酬管理系统 应具备的的特性 薪酬管理系统 应具备的的特性 薪酬管理系统 应具备的的特性 薪酬管理系统 应具备的的特性 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 职位分析/ 能力分析 股票期权/ 递延现金 职位评估 主要业绩指标确认 等级架构/ 职位基准 核心能力+ 专业能力确认 薪酬结构设计 奖金分配方案 长期激励方案长期运营结果 8 职位价值的理解职位价值的理解 职位价值的评判方法职位价值的评判方法 策略性薪酬体系与设计策略性薪酬体系与设计 企业体系化动态管理机制建立企业体系化动态管理机制建立 今日主要议题今日主要议题 9 职位评估的定义职位评估的定义 职位评估职位评估职位评估职位评估是运用系统的程序和方法对职位进 行测量、比较、排序，从而确定一个职位在 企业的作用影响，客观、准确地反映职位在 企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬 的内部公平性提供依据。 是运用系统的程序和方法对职位进 行测量、比较、排序，从而确定一个职位在 企业的作用影响，客观、准确地反映职位在 企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬 的内部公平性提供依据。 10 在实践中我们认识到：职位的价值任职人的价值 、职位价值任职人的实际贡献。通过评估，我们 可以得出每个职位在组织中的 在实践中我们认识到：职位的价值任职人的价值 、职位价值任职人的实际贡献。通过评估，我们 可以得出每个职位在组织中的相对价值相对价值，这种价值 我们可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。最 终这些价值的排序将真正为公司的职位工资体系提 供直接的依据。 ，这种价值 我们可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。最 终这些价值的排序将真正为公司的职位工资体系提 供直接的依据。 职位评估的目的职位评估的目的 职位价值人的价值 职位价值实际贡献 职位价值人的价值 职位价值实际贡献 职位价值人的价值 职位价值实际贡献 职位价值人的价值 职位价值实际贡献 11 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2L-2 L-2 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L-1 职位评估的作用职位评估的作用 一、宏观了解职位间的相互关系一、宏观了解职位间的相互关系 12 举例举例 职位评估的作用职位评估的作用 战略营运部人力资源部财务部审计部信息管理部 15部门经理部门经理 14部门经理部门经理部门经理 13 12副经理 11行业主管薪酬福利主管财务审计主管 10绩效考核主管应用维护主管 9 8行业和统计分析 师 主管会计项目主管 核价主管 软件工程师 7财务分析师系统工程师 战略营运部人力资源部财务部审计部信息管理部 15部门经理部门经理 14部门经理部门经理部门经理 13 12副经理 11行业主管薪酬福利主管财务审计主管 10绩效考核主管应用维护主管 9 8行业和统计分析 师 主管会计项目主管 核价主管 软件工程师 7财务分析师系统工程师 二、通过职位评估的结果，清晰企业价值分布二、通过职位评估的结果，清晰企业价值分布 13 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 12345678910111213141516 GRADE $ 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 三、作为一个公平的工资结构的可靠依据三、作为一个公平的工资结构的可靠依据 职位评估的作用职位评估的作用 14 职位价值 评估体系 职位价值 评估体系 投入 参量 产出 评估系统评估系统 职位职位 400 职位职位 1： 职位 ： 职位 2： 点数点数 1200 分 1000 分 ：200分 薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构 级别 ￥ 级别 ￥ 公平性公平性/竞争性 分析 竞争性 分析 参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平 参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平 程序程序: 岗位评估委员会岗位评估委员会/ 咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部 / 咨询顾问咨询顾问 现行薪酬结构 ￥ ￥ 基准岗位 四、建立以职位价值为基础的薪酬级别结构， 为设计对内具公平性 薪酬结构体系提供依据。 四、建立以职位价值为基础的薪酬级别结构， 为设计对内具公平性 薪酬结构体系提供依据。 职位评估的作用职位评估的作用 15 五、员工职业发展和继任的数据库五、员工职业发展和继任的数据库 V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等 级 标准工 资 公司等 级 标准工 资 承认承认 挑战挑战 风险风险 乌托邦乌托邦 提升的进度依照公司等级而定提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的作用职位评估的作用 16 职位评估的方法职位评估的方法 排序法点值法 配对比较法因素评估法 排序法点值法 配对比较法因素评估法 定性 定量 17 太和评估工具太和评估工具 该评估系统结合了丰富的咨询经验，以简单、合乎逻 辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑 关系对所有职位的 该评估系统结合了丰富的咨询经验，以简单、合乎逻 辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑 关系对所有职位的共有核心内容共有核心内容共有核心内容共有核心内容进行评估，得出每个职 位在组织中的 进行评估，得出每个职 位在组织中的相对价值相对价值相对价值相对价值，这种价值即可以理解为该职位 对组织预期贡献的大小。 ，这种价值即可以理解为该职位 对组织预期贡献的大小。 18 核心要素核心要素 投入投入参量参量 产出产出 投 入投 入 职位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等 ，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资 格。 职位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等 ，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资 格。 参 量参 量 职位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或 产出，该职位所面临的外在环境和所需承担的内在 责任。 职位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或 产出，该职位所面临的外在环境和所需承担的内在 责任。 产 出产 出成果 ，即产品和/或服务，也是职位工作所导致的 结果和/或产生的影响。 成果 ，即产品和/或服务，也是职位工作所导致的 结果和/或产生的影响。 核心要素定义核心要素定义 太和岗位评估工具介绍太和岗位评估工具介绍 19 内部公平性内部公平性职位评估职位评估 阶段3 评估指导 阶段3 评估指导 对评估委员会成 员进行指导 通过试评估，帮 助评估委员会了 解评估系统，并 进行有针对性的 指导 确定各要素权重 确定量表 阶段2 实施设计 阶段2 实施设计 确定委员会职责 、任职资格和组 成人员 审定职位说明书 阶段1 成立评估委员会 阶段1 成立评估委员会 阶段4 实施评估 阶段4 实施评估 职位与评估要素 配比 评估委员会成员 分别对各职位进 行评价 汇总评估委员会 成员的评价结果 阶段5 评估结果调整 阶段5 评估结果调整 对评估结果进行 数据转换 形成公司职位排 序 由外部咨询顾问 对结果进行校审 提交总经理审批 职位评估过程职位评估过程 20 内部公平性内部公平性职位评估职位评估 职位评估的流程职位评估的流程 21 职位价值的理解职位价值的理解 职位价值的评判方法职位价值的评判方法 策略性薪酬体系与设计策略性薪酬体系与设计 企业体系化动态管理机制建立企业体系化动态管理机制建立 今日主要议题今日主要议题 22 薪酬支付理念薪酬支付理念 定义： 以什么样的态度、原则去进行价值分配 定义： 以什么样的态度、原则去进行价值分配 薪酬杠杆的支点 薪酬杠杆的支点 23 薪酬支付理念示例薪酬支付理念示例 惠普公司的支付理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员工了解公司的薪酬制度 霍尼韦尔公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的 竞争性 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相 对公平 薪酬必须被沟通，沟通时必须解释总的支 付原理，详尽薪酬制度和本人工资构成 让员工了解公司的薪酬制度 24 薪酬支付理念总结薪酬支付理念总结 职责职责 职责职责 能力能力 能力能力 效果效果 效果效果 取向取向 取向取向 结构结构 结构结构 方向 参量 25 薪酬方案的设计目标薪酬方案的设计目标 对内公平性 对外竞争性 企业支付能力 管理者容易掌握 符合法规 便于员工理解 26 薪酬设计基本概念薪酬设计基本概念 大较大中等较小小