财务管理内部控制财 政部解读企业内控配 套指引 财务管理内部控制财 政部解读企业内控配 套指引 财政部解读企业内部控制应用指引财政部解读企业内部控制应用指引 发布时间：2010 年 57 月来源：中国会计报作者：财政部会计司 财政部解读企业内部控制应用指引 1 控制环境类指引 5 个 3 财政部解读企业内控指引之 1 组织架构 3 一、关于组织架构指引的现实和长远意义 3 二、关于组织架构指引的主要内容 4 三、关于组织架构的设计 5 四、关于组织架构的运行 7 强化发展战略管理，促进企业长远发展财政部会计司解读企业内部控制应用指引第 2 号发展战略8 一、为什么要制定和实施发展战略 8 二、如何制定发展战略 9 三、如何实施发展战略 11 四、如何实现发展战略转型 12 加强人力资源建设，夯实企业发展基石 财政部会计司解读企业内部控制应用指引 第 3 号人力资源13 一、人力资源对企业发展的重要作用 14 二、人力资源指引的主要内容 15 三、人力资源管理的主要风险 15 四、人力资源的引进与开发 16 五、人力资源的使用与退出 17 履行社会责任是企业应尽的义务和使命财政部会计司解读企业内部控制应用指引 第 4 号社会责任18 一、企业为什么要履行社会责任 18 二、企业应当履行哪些社会责任 19 三、企业如何履行社会责任企业 22 加强企业文化建设，提升企业软实力财政部会计司解读企业内部控制应用指引第 5 号企业文化23 一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用 23 二、如何打造优秀的企业文化 24 三、如何解决并购重组中的文化整合 25 四、如何实现企业文化的创新 26 控制活动类指引 9 个 27 强化资金风险管控 不断提升企业效益财政部会计司解读企业内部控制应用指引 第 6 号资金活动27 一、加强资金活动管控的意义 27 二、资金活动内部控制的总体要求 28 三、关于筹资活动 29 四、关于投资活动 34 五、关于资金营运活动 37 强化采购风险管控，提高企业采购效能财政部会计司解读企业内部控制应用指引第 7 号采购业务39 一、采购业务流程 39 二、各环节的主要风险点及管控措施 40 三、采购业务的后评估 43 保障企业资产安全，全面提升资产效能财政部会计司解读企业内部控制应用指引 第 8 号资产管理43 一、资产管理的总体要求 44 二、关于存货 45 三、关于固定资产 48 四、关于无形资产 51 规范销售行为，扩大市场份额财政部会计司解读企业内部控制应用指引第 9 号销 售业务53 一、销售业务流程 53 二、各流程的主要风险及管控措施 54 促进企业自主创新全面提升核心竞争力财政部会计司解读企业内部控制应用指引第 10 号研究与开发57 一、研究与开发业务流程 57 二、研究与开发业务的主要风险及管控措施 57 强化风险管控， 确保工程质量财政部会计司解读 企业内部控制应用指引第 11 号 工程项目59 一、工程立项 60 二、工程设计 61 三、工程招标 63 四、工程建设 65 五、工程验收 67 严控担保风险 促进企业稳健发展财政部会计司解读企业内部控制应用指引第 12 号 担保业务68 一、担保业务一般流程 69 二、担保业务关键控制点和主要控制措施 71 财政部解读企业内部控制应用指引第 13 号业务外包74 一、业务外包流程 74 二、各环节的主要风险点及管控措施 75 提高财务报告质量，夯实企业发展基础财政部会计司解读企业内部控制应用指引第 14 号财务报告79 一、财务报告内部控制的总体要求 80 二、财务报告业务流程 81 三、财务报告编制阶段的主要风险点及管控措施 81 四、财务报告对外提供阶段的主要风险点及管控措施 83 五、财务报告分析利用阶段的主要风险点及管控措施 84 控制手段类 4 个 86 强化全面预算管理，促进实现发展战略财政部会计司解读企业内部控制应用指引第 15 号全面预算86 一、如何正确认识和理解全面预算 86 二、全面预算的组织 87 三、全面预算基本业务流程 89 四、预算流程主要业务风险及控制措施 90 提高合同管理效能，维护企业合法权益财政部会计司解读企业内部控制应用指引第 16 号合同管理94 一、合同管理的总体要求 95 二、合同管理流程 95 三、合同各环节的主要风险点及管控措施 96 四、合同管理的后评估 99 财政部解读企业内部控制应用指引第 17 号内部信息传递100 一、内部信息传递的总体要求 100 二、内部信息传递流程 100 三、内部信息传递流程的主要风险点及管控措施 101 四、反舞弊 103 财政部解读企业内部控制应用指引第 18 号信息系统104 一、信息系统内部控制概述 104 二、信息系统的开发 105 三、信息系统的运行与维护 109 控制环境类指引 5 个控制环境类指引 5 个 财政部解读企业内控指引之 1 组织架构财政部解读企业内控指引之 1 组织架构 企业内部控制应用指引第 1 号-组织架构指出，组织架构是指企业按照国家有关 法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层 和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中， 核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。为什么要制定组织架构指引？该指引 的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。 一、关于组织架构指引的现实和长远意义一、关于组织架构指引的现实和长远意义 一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把 建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。 第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保 持成功呢？这就要靠制度。 这个制度就是现代企业制度。 它是以完善的企业法人制度为基础， 以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管 理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实 施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须 从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体 制和运行机制是永恒的主题。 第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。 串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗毒瘤， 也是内部控制建设的难点之一。 2004 年 11 月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。 第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企 业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化 内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而 下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级 之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督 的力度和效能。 二、关于组织架构指引的主要内容二、关于组织架构指引的主要内容 组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构 方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本 质、 设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等， 分三章共十一条。 关于组织架构的本质，可从治理结构和内部机构两个层面理解。 其中，治理结构即企业治理层面的组织架构。它是企业成为可以与外部主体发生各项经 济关系的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定 权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。内部机构则是企业内部机构层面的 组织架构。 它是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的 管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务， 从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战 略、业务需要和控制要求，选择适合本企业的内部组织机构类型。 关于组织架构设计和运行的主要风险，组织架构指引从治理结构和内部机构两个角度作 了描述。 （一）从治理结构层面看，主要风险在于：治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运 行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。具体表现为：一是，股东大 会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权利；二是，企业与控股 股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、 公开、自愿的原则；三是，对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露；四是， 企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股 东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利；五是，董事会是否独立于经理层和 大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用 ； 六是， 董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚 信、尽责地履行职责；七是，董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企 业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度， 并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；八是，监事会的构成是否能够保证其独立 性，监事能力是否与相关领域相匹配；九是，监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事 会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；十是，对经理层的权力是否存在必要 的监督和约束机制。 （二）从内部机构层看，主要风险在于：内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能 导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为：一是，企业内部 组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；二是，企业是否 对内部组织机构设置、 各职能部门的职责权限、 组织的运行流程等有明确的书面说明和规定， 是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；三是，企业内部组织机构是否支持发展战略的实 施，并根据环境变化及时作出调整；四是，企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟 通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供 履行职权所需的信息；五是，关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能 力去履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度 ； 六是，企业是否对董事、 监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录； 七是，企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况； 八是，企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是 否及时予以纠正和处理。 三、关于组织架构的设计三、关于组织架构的设计 组织架构的设计主要是针对按公司法新设立企业，以及公司法颁布前存在的企 事业单位转为公司制企业而言的。已按公司法运作的企业，重点应放在如何健全机制确 保组织架构有效运行。 企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间 的权力和责任并建立恰当的报告关系。既要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环 境的需要进行相应的调整和变革。具体而言，至少应当遵循以下原则：一要依据法律法规； 二要有助于实现发展战略；三要符合管理控制要求；四要能够适应内外环境变化。 （一）企业治理结构的设计 1。企业治理结构设计一般要求 治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法 规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明 确董事会、监