第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务,工作规划,第一讲医院人力资源管理概述,一、人力资源管理的概念 1、劳动力，人力资源，人力资本 2、人力资源管理的概念,工作规划,二、医院人力资源管理的特点 1、一般人力资源管理的特点： 人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理 组织目标VS员工利益,工作规划,2、医院人力资源管理的特点： 知识人才密集，人本管理任务重 商业管理与人本管理的双重任务 员工素质高，异质人才需差异化激励 员工结构复杂，团队管理任务重,三、医院人力资源管理体系 1、医院人力资源管理系统（吴冬梅） 基础业务：岗位规范 核心业务：人力资源的选、育、用、留 战略业务：人力资源战略与规划 其它业务：员工合同管理,劳资关系管理,员工健康与安全；人事统计；考勤,工作规划,2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度,3、戴维沃尔里奇（密西根大学教授）人力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者,工作规划,4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线 战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持,5.人力资源管理的大画卷、大视野（吴冬梅） 不同价值观导向的HRM：政治取向；管理取向；法律取向 不同利益取向的HRM：股东；员工；客户；公众 不同层次的HRM：事务层面；战略层面；愿景层面,工作规划,四、人力资源实践的三大规律,彼得原理 帕金森定律 帕累托原理,工作规划,彼得原理,1969年美国管理学家劳伦斯.彼得发现： 由于表现好的员工一般会被提拔到更高层级，一旦某员工能够胜任新的岗位他又被再次提拔到新的更高层岗位。这样做的结果是：组织大部分岗位都由不能胜任的人担任。,帕金森定律,一个不称职的领导，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特帕金森出版了帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。,工作规划,帕累托原理,1987年意大利经济学家帕累托发现二八法则： 20的骨干员工创造80的企业价值,五、人力资源管理在现代医院管理中的重要性,1、医院改革的要求 2、客户维权意识的提高 病人就是医院的客户 3、员工工作生活质量的要求 4、医疗市场竞争的要求,工作规划,1、医院改革迫切需要HR管理,2010年2月21日五部委联合下文，在全国16个城市进行公立医院改革试点 试点文件的主要精神 （1）发展，改革与管理相结合； （2）探索建立医院法人治理结构，推进医院院长职业化、专业化建设； （3）深化公立医院人事制度和收入分配制度改革； （4）改革公立医院补偿机制，降低药品和大型医用设备检查治疗费用，调整技术服务收费标准。,医院改革迫切需要HR管理,特别是医院收入模式的重大变革给医院HR变革带来契机 物的收费下降（药品、大型医用设备检查治疗费用下降） 技术服务收费提高（诊疗费、手术费、护理费的提高，并增设药事服务费用） 这意味着劳动价值被真正承认和医院服务时代的到来！ 意味着劳动价值差异被真正承认和医院人力资源管理时代的到来！,工作规划,2、客户维权意识与医院HR管理,医疗客户的特点与需求 医疗客户的维权意识,3、员工工作生活质量与HR管理,什么是员工工作生活质量 新生代员工工作生活质量要求大幅度提高 HR如何适应新生代?,工作规划,4、医疗市场竞争对HR的要求,HRM是JCI国际认证的重要内容(Joint Commission International) 中国通过JCI认证的医院: 北京和睦家医院 上海和睦家医院; 广州祈福医院; 杭州邵逸夫医院 上海华山医院 天津泰达国际心血管病医院 凤凰集团北京健宫医院 凤凰集团北京燕化医院,工作规划,工作规划,工作规划,工作规划,工作规划,工作规划,六、誰来管理医院的人力资源？,院长？ 科室主任？ 人事部长？ 他们各自的HR职责是什么？,工作规划,誰来管理医院的人力资源？,院领导的角色与责任 人力资源战略规划的倡导者、人力资源政策的制定者。 人力资源部门的角色与责任 人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者 科室主任的角色与责任 人力资源政策和制度的执行者,第二讲 医院人力资源管理的基本业务,一、岗位分析 岗位分析的概念与内容 岗位分析的方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列岗位分析,工作规划,例：高级医师岗位胜任素质,专业知识：临床医学知识，药学知识，管理学知识，人文学知识等 专业技能：沟通，团队合作，书面表达，使用工具 职业潜质：成就动机，主动性，责任担当，自信，包容，学习领悟，创新,二、岗位评价 岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的岗位评价,工作规划,例： 某医院岗位评价因素,1责任因素（440） 2 知识技能因素（280） 3 工作性质因素（210） 4工作环境因素(70),1责任因素（440） 11风险控制因素（行政）（80） 11医疗服务风险（医疗）（80） 12经营损失责任（直接成本/费用控制）（70） 13工作结果责任（70） 14领导管理责任（60） 15组织人事责任（40） 16外部协调责任（30） 17内部协调责任（30） 18决策的层次（30） 19法律上的责任（30）,工作规划,2 知识技能因素（280） 21专业技术知识技能(60) 22 管理知识技能(50) 23经验 (30) 2. 4综合能力(30) 25 知识多样性(30) 26 最低学历要求 (20) 2. 7沟通能力（20） 28文字应用要求(20) 29 计算机知识(20),3 工作性质因素（210） 31工作复杂性(40) 32工作紧张程度(40) 33开拓与创新(30) 34脑力辛苦程度(30) 35工作压力(30) 36工作均衡性(20) 37工作的灵活性(20),工作规划,4工作环境因素(70) 41工作地点稳定性(20) 42危险性(30) 43工作时间特征(20),三、员工招聘： 选人 招募选拔录用评估 选拔技巧: 履历分析， 笔试, 面试, 心理测评, 背景调查,工作规划,四、员工培训:育人 员工培训的流程 培训需求调研制定培训计划执行培训计划评估培训效果,医院培训的主要内容,住院医师规范化培训 业务知识与技能培训 政策法规培训 管理知识与技能培训 职业生涯发展培训 医院文化培训 客户培训(医患关系改善的重要渠道),工作规划,五、绩效考评:用人 绩效考评的意义 绩效考核是实现医院战略目标的重要环节 化战略为行动：绩效考核是中介 绩效考核是激励员工持续努力的有效工具 与晋升挂钩，与年薪挂钩；与培训挂钩,医院绩效管理的特点 1.社会责任重大,社会效益与经济效益并重 2.医疗服务个性化程度高,评价主观性强 3.价值链长,部门之间和岗位之间横向合作性强,难以清晰地划分职责,工作规划,考核方法：KPI(关键业绩考核法); MBO（目标管理） BSC(平衡计分卡方法) 考核原则：SMART 具体，可度量，能达到，相关，有期限,例：医院的平衡计分卡考核,财务层面：收支节余额；单位收入成本；药费占收入比例 学习与成长层面：人员结构；科技创新；核心员工培训率；核心员工晋升率 内部流程层面：平均住院日；手术等候时间；病床使用率；人均门诊量；三日确诊率 客户层面：病人满意度；病人忠诚度；品牌认同率；市场占有率,工作规划,六、薪酬管理:留人 岗位绩效工资制度； 年薪制； 年金制； 持股制:身股制，干股,现股,期股,限制性股票,工作规划,推荐读物,利奥纳多：向世界上最好的医院学管理(梅奥诊所案例) 芮苏敏：卓越的医院管理：美国国家质量奖案例（汉密尔顿医院和圣鲁克医院的案例） 王明晓：医疗机构卓越绩效评价准则实施指南 吴冬梅：人力资源管理实务丛书(第2版),工作规划,工作规划,