2001年9月 实现企业增长的业务组合战略实现企业增长的业务组合战略 新进或撤出业务的选择和衡量新进或撤出业务的选择和衡量 2A.T. Kearney 37/1903/wt 目录目录 科尔尼公司简介 实现增长的业务组合战略 - 理论框架 案例 I: 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础 案例 II: 中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长 结论 3A.T. Kearney 37/1903/wt 科尔尼公司简介科尔尼公司简介 4A.T. Kearney 37/1903/wt 科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司 之一 科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司 之一 英国英国 波兰波兰 比利时比利时 意大利意大利 俄罗斯俄罗斯 西班牙西班牙 捷克捷克 创立于创立于1926年年 超过超过2500名管理顾问名管理顾问 全球全球65家分支机构家分支机构 平均咨询人员经验：平均咨询人员经验：10年年 菲律宾菲律宾 澳大利亚澳大利亚 香港香港 印度印度 新加坡新加坡 日本日本 韩国韩国 中国中国 马来西亚马来西亚 新西兰新西兰 阿根廷阿根廷 巴西巴西 委内瑞拉委内瑞拉 瑞典瑞典 土尔其土尔其 丹麦丹麦 芬兰芬兰 荷兰荷兰 法国法国 德国德国 挪威挪威 美国美国 加拿大加拿大 墨西哥墨西哥 南美 北美 欧洲 亚太 非洲 南美 北美 欧洲 亚太 非洲 南非南非 5A.T. Kearney 37/1903/wt 自自84年以来，我们的年均增长率将近年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发 展最快的战略管理顾问公司 ，成为世界上发 展最快的战略管理顾问公司 1984 1994 1995 1996 1997 1998 1999 3,200万美元万美元 12亿美元亿美元 10亿美元亿美元 8.7亿美元亿美元 6.5亿美元亿美元 1926 1926 - - 1964 1964 - - 1974 1974 - - 1994 1994 - - 1998 1998 - - 公司在北美成立公司在北美成立 进入欧洲进入欧洲 进入亚太进入亚太 进入南美进入南美 进入非洲进入非洲 15亿美元亿美元 3.5亿美元亿美元 6A.T. Kearney 37/1903/wt 我们的领先地位主要反映在业务上我们的领先地位主要反映在业务上 我们提供高价值的管理顾问业务 自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激 烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战 我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务 我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系 我们的服务尤其重视可行性 我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制 科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户 由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分的 资源和能力 7A.T. Kearney 37/1903/wt ABBABB 亚太经合组织亚太经合组织亚太经合组织亚太经合组织 阿科石油阿科石油阿科石油阿科石油 美国电报电话美国电报电话美国电报电话美国电报电话 美洲银行美洲银行美洲银行美洲银行 博士伦博士伦博士伦博士伦 波音波音波音波音 施贵宝施贵宝施贵宝施贵宝 英国电讯英国电讯英国电讯英国电讯 加拿大国家铁路加拿大国家铁路加拿大国家铁路加拿大国家铁路 花旗银行花旗银行花旗银行花旗银行 可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐 戴姆勒戴姆勒戴姆勒戴姆勒- -克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒 欧共体欧共体欧共体欧共体 联邦快递联邦快递联邦快递联邦快递 法国电讯法国电讯法国电讯法国电讯 罗尔斯罗尔斯罗尔斯罗尔斯 罗伊斯罗伊斯罗伊斯罗伊斯 索尼索尼索尼索尼 美国联合航空美国联合航空美国联合航空美国联合航空 杜邦杜邦杜邦杜邦 天津市人民政府天津市人民政府天津市人民政府天津市人民政府 施乐施乐施乐施乐 沃尔沃沃尔沃沃尔沃沃尔沃 新加坡发展银行新加坡发展银行新加坡发展银行新加坡发展银行 通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车 本田本田本田本田 香港电讯香港电讯香港电讯香港电讯 IBMIBM 韩国金星韩国金星韩国金星韩国金星 九广铁路九广铁路九广铁路九广铁路 美国航天总署美国航天总署美国航天总署美国航天总署 西门子西门子西门子西门子 客户选列客户选列 我们的客户关系反映了我们的成功历史我们的客户关系反映了我们的成功历史 四通集团四通集团四通集团四通集团 小天鹅集团小天鹅集团小天鹅集团小天鹅集团 戴姆勒戴姆勒戴姆勒戴姆勒- -克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒( (中国中国中国中国) ) 飞利浦飞利浦飞利浦飞利浦( (中国中国中国中国) ) 家乐福家乐福家乐福家乐福 浦东发展银行浦东发展银行浦东发展银行浦东发展银行 日产汽车日产汽车日产汽车日产汽车( (中国中国中国中国) ) 8A.T. Kearney 37/1903/wt 科尔尼 公司 科尔尼 公司 策略和经营能力策略和经营能力 EDS档案档案 99年营业额达年营业额达185亿美 元； 亿美 元；13万名雇员遍布万名雇员遍布45 多个国家；拥有领先的 计算机电子技术、广泛 的程序管理能力，是信 息技术行业的领先企业 多个国家；拥有领先的 计算机电子技术、广泛 的程序管理能力，是信 息技术行业的领先企业 技 术 能 力 技 术 能 力 我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司 即美国电子资讯系统公司 我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司 即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，的支持，EDS是世界上最 大和领先的信息技术集团 是世界上最 大和领先的信息技术集团 9A.T. Kearney 37/1903/wt 八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务 科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资 研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持 ，特别是新加坡、德国和美国 有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理 、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业 科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一 10A.T. Kearney 37/1903/wt 我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问 市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 主要服务类型主要服务类型 汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输 涉及行业涉及行业 11A.T. Kearney 37/1903/wt 开篇语开篇语 对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个 最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益 来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非 常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关 重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格 衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控 制 12A.T. Kearney 37/1903/wt 实现增长的业务组合战略实现增长的业务组合战略 理论框架理论框架 13A.T. Kearney 37/1903/wt 什么是增长的驱动因 素？ 什么是增长的驱动因 素？ 哪里竞争和如何竞争 ？ 哪里竞争和如何竞争 ？ 退出哪一项业务？退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个 发展机会？ 应该把重点放在哪个 发展机会？ 怎样使增长持续下去 ？ 怎样使增长持续下去 ？ 市场成熟度市场成熟度 全球竞争全球竞争 产业合并产业合并 资源竞争资源竞争 新的技术新的技术 激烈的竞争 / 变化的市场要 求 激烈的竞争 / 变化的市场要 求 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 14A.T. Kearney 37/1903/wt 成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化 接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本 . . 不增长的风险为何增长不增长的风险为何增长? 增加的股东价值增加的股东价值增加的股东价值增加的股东价值 创造就业机会创造就业机会创造就业机会创造就业机会 接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度 接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本 . . 为什么增长对公司来讲十分重要为什么增长对公司来讲十分重要? 15A.T. Kearney 37/1903/wt 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题 市场增长 市场份额 市场增长 市场份额 高 低 低高 高 低 低高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机 会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 策略分析策略分析 总的策略方向总的策略方向 近期经营举措近期经营举措 企业位置 在哪里? 企业位置 在哪里? 进入哪一项 新业务 进入哪一项 新业务? 退出哪一项 现有业务 退出哪一项 现有业务? 市场和增长策略市场和增长策略 16A.T. Kearney 37/1903/wt 可以运用一套系统的方法来回答这两个问题可以运用一套系统的方法来回答这两个问题 实施实施 确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况 阶段： 主要任务： 确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况 阶段： 主要任务：评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件 将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 设计具体实施方案 实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施 成果:成果: 决定“进入哪项业务？” 和“退出哪项业务？” 就“如何竞争”“如何建立 竞争能力”提出建议方案 实现价值 战略设计战略设计 评估选择方案评估选择方案: 今天的重点今天的重点 17A.T. Kearney 37/1903/wt 评估过程评估过程: 科尔尼公司的模块方法科尔尼公司