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长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目,目标流程设计阶段 联合小组工作方法,咨询顾问 王文强,汉普管理咨询(中国)公司,目的,建立顾问与企业人员的有效沟通渠道; 企业中流程变革的相关者尽早参与变革方案的制定; 协同完成具有管理新理念和长烟特色的解决方案。,分组,另,成立“管理规范修订”小组,负责组织、协调企业各部门,对岗位定义、部门定义、绩效指标、制度进行全面梳理和修订,并与企业的ISO文件修订、2002年的企业各项管理工作相挂钩。,分组,项目控制,以计划为依据(阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排)。,强调保质、按时、保量完成相关工作。,工作方法“6化”,“6化”步骤是目标流程设计中的有效工具。,切忌“教条主义”。实践中,应结合项目实际情况,进行灵活运用。,工作方法“6化”,工作方法“6化”,通过对问题的梳理,识别问题的重要程度和解决难度,明确改进范围。,树型化目的,树型化方法,如: “品牌运作与部门联动” “客户-计划-供应商”联动 “财务强势不足”,继续向下分解至,上一级问题的解决有赖于下一级问题的解决,直到分解到末端“树叶”,即对于末端问题已经可以比较显见是“不能解决”、“很难解决”或有其具体的解决办法(如某岗位职责的调整、某制度的修订、某绩效指标的监控、某活动的增删、某报表的增删、IT系统某功能的运用等)。,树型化方法,检查问题是否都已经包括在“树”中、“树”中的问题是否都已经列示在问题列表中,若没有,则进行相应补充,直至问题列表中的问题与“树”中的结点基本形成一致。,树型化方法,对二、三级问题进行分析,综合考虑以下因素: 1、对应末端问题中可以解决的数量多少、二三级问题的重要程度、解决二三级问题的紧急程度等,筛选第二、三级问题(“可以解决”且“重要”且“紧急”的,优先程度高),综合归纳出一个改进范围; 2、改进范围圈定了若干要改进的“问题要点”(建议不超过5个); 3、后面的工作中,将以“问题要点”为单元开展工作,形成解决方案,要在目标流程中体现其解决方案,并且明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT等7方面提出的要求。,听取相关高层领导的意见,对改进范围进行一定的修订。,树型化注意事项,核心的问题是以基本问题点的解决为条件,基本问题的解决是以小问题点的解决为条件,小问题点的解决是以最终因素的解决来实现。,强调“80/20”法则,在问题逐层分解过程中,每一层都可以对一些重要性较低的问题进行忽略,即不列示到“树”中,也不出现在问题列表中。,“树”的建立过程中,一个“父结点”所连接的“子结点”数量建议2-5个。如果是一个,则应该将“父结点”与“子结点”进行合并;如果超过5个,则建议对“子”结点进行进一步归纳提炼。,工作方法“6化”,深入了解问题要点的现状,从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件,理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。,区间化目的,1深入了解问题要点的现状: v 有哪些相关流程? v 对这些流程,有没有相关的计划,是谁制定、审批?计划的内容是什么?谁应该遵照这些计划? v 现在这些流程里,是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动,活动间的关系是什么? v 这些部门和岗位做这些活动,受哪些制度的哪些规定的约束? v 对这些流程,有没有相关的监控要点,谁来监控?谁对监控要点负责?怎么考核? v 对这些流程,有没有相关的报表?谁来提交?提交给谁?是报表还是在线查看?报表的内容是什么?接收者能采取哪些措施来保证流程运营? v 这些活动是手工还是IT支撑的?效果怎样?,区间化方法,2从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件: v 有关这个问题要点,国内外同业可以做到怎样?新的管理理论发展怎样?企业的战略要求做到怎样?相关领导期望做到怎样?具体执行人期望做到怎样? v 有关这个问题要点,要达到标杆,有哪些改进的前提条件难以达到?有哪些资源难以落实?有哪些观念需要改变?达到标杆可能会引发什么问题?,区间化方法,3理解现有流程可能实现的 “改进区间”与“拔高程度”: 理解问题的解决应该分阶段逐步解决,持续改进、不断提升。 对问题解决的当期性、可行性建立认识。,区间化方法,工作方法“6化”,从全局角度认识企业的流程运营。,流程化目的,理解咨询公司提供的“管理流水线标准流程”。 思考与本组相关的企业特色“管理流水线”。,流程化方法,工作方法“6化”,在“标准流程”基础上,初步建立有企业特色的目标流程,实现“标准流程”与企业特色、企业展望等的初步结合。,特色化目的,1顾问做目标流程的描述培训。 2由项目组成员(能够比较全面的了解企业现有业务流程),结合企业特色,初步企业目标流程总图。 3 初步建立能够体现问题要点解决方案的目标流程设计清单。 4由项目组成员(能够比较全面的了解企业现有业务流程),结合企业特色,结合“树型化”中末端问题的解决线索,制作第一版的目标流程图。树立后面工作的“靶子”。如果时间许可,也可以先将企业的现状流程特色融合到“标准流程”中,然后再体现“树型化”中末端问题的解决线索。,特色化方法,5制作第一版的目标流程图中,积极思考: v 流程中,哪些是可以清除? v 流程中,哪些是可以简化? v 流程中,哪些是可以填补? v 流程中,哪些是可以整合? v 流程中,哪些是可以自动化的? v 流程对岗位流程的计划是否完善? v 流程对计划提出什么要求? v 流程对岗位提出什么要求?,特色化方法,v 流程对部门提出什么要求? v 流程对制度提出什么要求? v 流程对绩效提出什么要求? v 流程对报表提出什么要求? v 流程对IT提出什么要求?,特色化方法,特色化注意事项,以建立连贯的流程线为目标,不要追求一步到位、拘泥于局部的是否严谨。,工作方法“6化”,对第一版目标流程进行深入分析与完善,明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求,使解决方案趋于严密。,严密化目的,1思考目标流程对计划提出的要求。 v 企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透,来指导目标流程? v 目标流程要顺利运营,需要有谁来制定哪些计划?计划的内容?计划如何审批?计划对谁有指导作用?,严密化方法,2 思考目标流程对岗位提出的要求。 v 目标流程要顺利运营,对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求?,严密化方法,3思考目标流程对部门提出的要求 。 v目标流程要顺利运营,需要进行哪些部门职能的调整 ?,4思考目标流程对制度提出的要求。 v 目标流程要顺利运营,需要由谁来制定和维护哪些制度?制度内容要在现有制度基础上做哪些修订? v 制度如何审批?对谁有约束力?,严密化方法,5思考目标流程对绩效提出的要求。 v 目标流程要顺利运营,需要关注哪些关键绩效指标?计算公式是什么? v 这些关键绩效指标可能异动的原因是什么? v 谁对每个关键绩效指标负责?谁来监控? v 监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营?,6思考目标流程对报表提出的要求。 v 目标流程要顺利运营,有必要建立哪些报表?报表的内容是什么? v 谁来提交?提交给谁? 是报表还是在线查看?,严密化方法,7 思考目标流程对IT提出的要求。 v 目标流程要顺利运营,需要有哪些信息系统?用到这些系统的哪些功能? v 哪些部门或者岗位要用到这些功能?这些功能如何集成? 目标流程要顺利运营,需要哪些基础数据?谁对这些基础数据负责?,8将思考的结果综合体现在目标流程设计分析表中。,严密化注意事项,流程严密化的关键是充分调动企业人员的知识与经验,特别是流程变革的相关人员。这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值,是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。,工作方法“6化”,在严谨化成果的基础上,形成对问题要点的解决方案,完善目标流程,确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。,明朗化目的,明朗化方法,1根据“严密化”的成果,修订目标流程, 2确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。 3对问题要点的解决前后效果进行对比。 2 修订目标流程总图。 3 修订目标流程设计清单。 4 归纳流程对计划提出的要求。 5 归纳流程对对岗位提出的要求。 6 归纳流程对部门提出的要求,形成部门职能调整方案,建立目标组织模式图。 7 归纳流程对制度提出的要求。 8 归纳流程对绩效提出的要求。 9 归纳流程对报表提出的要求。 10 归纳流程对IT提出的要求。,明朗化方法,7 归纳流程对制度提出的要求。 8 归纳流程对绩效提出的要求。 9 归纳流程对报表提出的要求。 10 归纳流程对IT提出的要求。,项目成功的保证,科学的方法论为指导“6化”,先进的管理理念与长烟实践的超完美融合,这一切的保障TEAM 你,我,他,还有她!,梦想在心中,创造在手中!,谢 谢,
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