管理学案例分析及答案管理学案例分析(超全有答案)管理学案例分析及答案管理学案例分析(超全有答案) 一、 管理与管理者一、 管理与管理者 案例 1 甜美的音乐案例 1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于 1833 年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就 像 Steinway 的大钢琴、 Rolls Royce 的轿车， 或者 Buffet 的单簧管一样， 马丁吉他每把价格超过 10 000 美元， 却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是 克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们 举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重 要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面 发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定 性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他 需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。 基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂 家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐 原则。 所制作的吉他要符合这些严格的标准， 要求雇员极为专注和耐心。 家庭成员弗兰克亨利马丁在 1904 年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘 密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细 节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因 为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然 100 年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公 司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在 20 世纪 90 年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于 800 美元的吉他。低端市 场在整个吉他产业的销售额中占 65%。公司 DXM 型吉他是 1998 年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位 和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他 的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马 丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在 2000 年接近 6 亿美元。位于拿 撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但 又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作 顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？ 通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角 色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。 （1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁 使员工坚守公司的长期原则时。 3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的 马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？ 4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方 式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。 【知识点链接】 管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国 的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能对高 层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要， 因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基 本技能。 明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者实际上在扮演三大方面 10 种不同的 但高度相关的角色。 人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责，具体角色包括 挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、传播者和发 言人。决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 【案例分析】 1. 根据卡特兹的三大技能理论， 你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。 从案例中， 我们知 道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性 计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备 一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得 他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制 造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自 马丁。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。 （1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 从案例中，我们看到（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传 播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定 的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们 最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总 部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。 （2） 当马丁评估新型吉他的有效性时， 他在扮演企业家和混乱驾驭者。 作为企业家， 马丁站在技术前沿， 寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进 行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。 （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期 原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。 他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。 3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的 马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？ 这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和 竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记 在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行 中进行变革与创新。 4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方 式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。 这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对于其他类型的组织 也相当有效。 撰写人：余敬） 案例 2 谁来承担损失案例 2 谁来承担损失 田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在 A 书城购买了一本历年全国英语六级考试 全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达 40 页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的 列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。 到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以 调换。请您直接去 5 层找营业员调换。”随即，田野来到 5 层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在 书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找 总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来 回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈， 只好再次跑下楼去找总台。 没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十 分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员 甲说：“退书必须在购书 7 日之内，您所购书是 8 天前买的，我们不能给您退。”田野此时已气愤之极，买 了一本缺 40 余页的书本来已经够恼火的了， 专门来调换却没有书可换。 于是， 他找到书城负责人理论说 ： “我 从你们书城买的书缺了 40 多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我 才退书的。” 书城负责人不无遗憾地说 ： “这是单位规定， 超过 7 天不予退， 只能换”。 田野据理力争道 ： “如 果因为我个人的原因在 7 天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销， 而卖给我的书又少了 40 多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说 ： “不是我们不给你换，是没有书可换， 我也没有办法，超过 7 天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴 责书城负责人的做法。 二、 【教学功能】 本案例主要涉及管理的实质。管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。如何对 待规章制度，是本案例的焦点。是照章办事还是酌情处理？通过本案例，学生们会真正体会到：良好管理效 果的获得，取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。 案例分析关键词：规章制度 【问题】 1. 从案例这一事件中，对于该书城“超过 7 天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持 遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？ 2. 如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？ 【知识点链接】 如何对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。正确对 待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。特殊范围主要包括违反规章的目的与确立 规章的目的一致，或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用。酌情原则是对违反规章的有益行为按目标有 利原则处理；无视规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。 【案例分析】 1. 从案例这一事件中，对于该书城“超过 7 天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持 遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？ 规章制度就其本质而言，是一种管理手段。任何组织为了实现共同的目标，都会制定一系列的规章制度 以规范群体的行为。可以说，规章制度是一种有效的管理手段，任何一个组织都不可缺少。但与此同时，要 明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾。对于