总裁应当做什么？,文化,机制,团队,战略,2,人力资源管理常见问题,1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价） 2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况） 3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导） 4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊） 5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计） 6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）,3,7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制） 8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等） 9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制） 10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级） 11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。-放羊现象 12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 群羊现象 13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。 - 赶羊现象,人力资源管理常见问题,4,人力资源管理的基本命题,人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？ 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？ 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？ 如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？,5,目 录,一,战略如何通过人力资源来实现,锡恩专业九段员工体系,四,二,总裁如何做战略人力资源人力资源规划,三,流程与组织岗位设计,培训体系,六,薪酬绩效设计,七,个人战略规划,八,招聘录用体系,五,6,组织目标达成,与股东价值一致,市场环境与行业环境,人力资源管理的战略职能,HR 激励系统,HR 支持系统,HR 开发系统,战略人力资源管理系统,HR决策系统,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬管理,组织架构及职位设置,管控模式与业务流程,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力素质模型,高管激励,工作分析,招聘管理,职位评估,职业发展管理,持续增长的四大支柱4C战略框架,8,远景,战略目标,从未来到现在,企业文化,使命 核心价值观,C1 凭什么指导我们的思想,从现在到未来,我们要成为什么样的公司,公司为什么要存在,C2凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？,第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。,第三层面 创造市场前景广阔的候选核心业务 第二层面 建立中的新兴核心业务 第一层面 维持或革新的核心业务 时间,业务,第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。,第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的业务.正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。,10,三层业务需要三种不同的人,11,三层业务需要不同计划管理,12,三层业务需要不同业绩管理,13,我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,C3 :竞争战略: 通过三维聚焦获得竞争优势,我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？,14,如何获得比较竞争优势,创新战略-产品，服务创新 用不同的方式工作 质量提升战略 用更漂亮的方式工作 成本降低战略 用更努力的方式工作,创新战略行为模式,高度创新 长期视角 高度合作和相互依赖 适度重视质量 适度重视数量 同等重视过程和结果 高风险承担意愿 高度容忍模糊和不可预见性,创新战略的HRM特点,工作设计使部门之间紧密合作 业绩考核重视长期和小组绩效 员工在工作中发展的技能可以用于其它岗位 薪酬体系重视内部公平而不是外部公平（外部无可比性） 基于保障性工资而非激励性工资 工资水平低但是有股权激励 宽的职业路径 高强度的培训,16,质量提升战略行为模式,相对重复和可预测的 中期视角 适度的合作和相互依赖 高度关注质量 适度关注数量 高度关注过程 低风险承担 高度的组织承诺,质量提升战略的HRM特点,相对固定和明确的工作描述 员工在有关工作的决策中高度参与 业绩考核标准是短期的结果导向的 业绩考核方式是个人和小组标准的结合 对员工平等对待程度较高 有工作安全的一定保障 广泛和持续的培训和发展活动,17,成本降低战略行为模式,相对重复和可预测的行为 短期视角 基本上自主和独立的行为 适度关注质量 高度关注数量 主要关注结果 低风险承担 喜欢稳定,成本降低战略的HRM特征,相对稳定和明确的工作描述 工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化 业绩考核是短期和结果导向的 外部公平 员工培训和发展活动最少,18,C4 核心竞争力的实质,企业为客户创造独特价值的卓越执行力,19,行业关键成功要素,由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素,行业关键成功要素分析,21,关键成功的因素 1、 2、 3、,实操: HRM和公司的愿景战略匹配度,22,人力资源管理成为战略伙伴,诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务推广这些服务和框架与业务部门合作策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。 PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“ UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件 “要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性,23,讨论并分享,为了协助公司2011年的战略目标的落地，人力资源部门应该做些什么？（人力资源部2011年年度战略计划）,24,目 录,一,战略如何通过人力资源来实现,锡恩专业九段员工体系,四,二,总裁如何做战略人力资源人力资源规划,三,流程与组织岗位设计,培训体系,五,薪酬绩效设计,六,个人战略规划,七,招聘录用体系,五,25,组织目标达成,与股东价值一致,市场环境与行业环境,人力资源管理的战略职能,HR 激励系统,HR 支持系统,HR 开发系统,战略人力资源管理系统,HR决策系统,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬管理,组织架构及职位设置,管控模式与业务流程,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力素质模型,高管激励,工作分析,招聘管理,职位评估,职业发展管理,什么是人力资源规划,企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求（结构，数量，质量），以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程（招聘，培训）。,进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。 第一步：梳理贵公司3-5年战略，2011年战略目标，预算体系,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,公司现有管理人员能力分析与评估,战略分析能力,是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析,判断分析能力,是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现象看本质，透过局部看整体,学习能力,是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能,创新能力,是否能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法,关系建立与协调维护能力,是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作,公文写作能力,是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告,计划能力,是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源,组织能力,是否能够利用各方人财物等资源完成工作,很低,低,中等,高,很高,1,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,0,0,当前模式,1,目标模式,举 例,第二步人才队伍结构、能力分析与评估,第三步：未来3-5年关键人才需求规划,人力资源规划实例,内容提要,第一部分：分析,第二部分：规划,公司发展目标及战略陈述 公司岗位及人力资源需求预测 人力资源供给能力分析,公司人力资源发展目标陈述 人力资源补充计划 计划实施要点,公司战略目标,公司远景、使命、战略目标： 语言与数据描述。,公司经营目标：,公司目标及战略,资料来源：公司战略规划报告,贵公司的三层主营业务链,第三层面 创造市场前景广阔的候选核心业务 第二层面 建立中的新兴核心业务 第一层面 维持或革新的核心业务,业务,时间,公司目标及战略,董事会,总经理,副总经理,市场总监,财务总监,技术总监,行政总监,市场营销部,财务中心,技术发展部,技术保障部,行政部,人力资源部,投资公司,子公司1,子公司2,思考：公司未来35年的组织结构是否要调整，要增加哪些部门,说明,公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据3年后的业务量等情况具体决定 公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据3年后业务状况具体决定 财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能,岗位及人员需求,市场系统,技术系统,X系统,Y系统,人事管理系统,公司总体需求,公司的总体人员需求可以体现为市场、技术等系统的人员需求； 在考虑以上几个系统具体的人员需求时，还应考虑公司业务发展及开拓，考虑跨部门的业务拓展项目组相应的人员需求。,市场系统,时间,关键任务/目标,需求岗位,2011,2012,2013,2014,2015,资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理,市场拓展 提升服务,新市场拓展 , , ,客户服务（1名）,市场推广 （23名） 市场总监1名 工程师12名,营销管理 （23名） 客户经理 （23名）,区域市场经理12名, ,区域市场经理12名,技术系统,时间,关键任务/目标,需求岗位,资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理,第1项 第2项 第3项,第1项 第2项 第3项,技术规划1人 主任清算1人,项目经理（技术）1人,技术规划1人 系统维护12名,暂无,暂无,2011,2012,2013,2014,2015,人事与行政,时间,关键任务/目标,需求岗位,资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理,完善绩效考核制度 建立职业发展