1,内容,基本概念 管理的认知 管理的演变 领导理论及其应用,组织与管理 陈春花,组织与管理 陈春花,2,一个实体 重点：人员 系统化的努力：分工合作 明确的目标：生产商品 或提供服务,定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。,1组织（Organization）,组织与管理 陈春花,3,注重行动 精简的结构和干练的员工 不断地与顾客保持接触 通过人的因素提高生产力 授与经营主动权以鼓励企业家精神 强调某一主要的企业价值 重视做他们最了解的业务 亦张亦弛的控制,管理良好公司的特点,组织与管理 陈春花,4,决策制定者 一门学问 一个过程 共同目标 组织的 个人的 资源 人力 财力 其它,定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程,2、管理（Management）,组织与管理 陈春花,5,3. 管理的认知,绩效 效率（Efficiency） 效果（Effectiveness） 职能 计划/组织/领导/控制/协调 有效的管理,组织与管理 陈春花,6,4、管理的演变,1）、科学管理 泰勒(Frederick Winslow Taylor) 科学管理原理1911 四大原理 科学划分工作元素 员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和责任范围 最大限度提高工人劳动生产率的手段,组织与管理 陈春花,7,2）、官位主义,韦伯(Weber) 官僚行政组织（Bureaucracy） 理性设计 权力 职位 非个人性 法律 以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念,组织与管理 陈春花,8,3）、行政管理理论,亨利.法约尔(Henri Fayol) 14条管理原则 行政管理思想的基础有四个关键问题 劳动分工 等级与职能过程 组织结构 控制范围 什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化,组织与管理 陈春花,9,4）、人际关系,霍桑研究、梅奥(Elton Mayo)等 6点主张 以人为本 人存在与组织环境中，而不是社会中 人际关系中的关键活动是激励人 激励是以团队精神为导向的 透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标 个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出,组织与管理 陈春花,10,5）、新人力资源方法,具有5个特征 视传统的组织设计为一套含特殊心理学构想的技术 确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦 为改善状况，提供技术性组织处方 认为管理者应该相信下属对工作的责任感 建议管理者应该允许下属参与、制定其工作内容 创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力,组织与管理 陈春花,11,组织与管理 陈春花,领导理论及其应用,12,组织与管理 陈春花,“影响他人去做领导者要做的事” 使用个人的影响力 是一个影响的过程 不一定有正式的职称或职权 公私机构的管理者不一定是领导人 领导者：必须具有远见与说服力,领导,13,组织与管理 陈春花,1、领导：影响别人，以达到群体目标的过程 领导人：负有指导，协调群体活功的责任的人 2、1940s前，多半研究领导人(人格特质或行为)，而非领导的过程。 3、并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀的经理多半也是能干的领导。 4、并非所有居于领导职位的人都能领导。 5、反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导作用。,领导与领导者,14,组织与管理 陈春花,管理大师彼得德拉克： “管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。” “管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。” 具有一定的职称与职权 不一定需要有远见，可照章行事 但优秀的管理者往往也是卓越的领导人,管理者,15,组织与管理 陈春花,领导者 定立方向 推动团队 促进改革 管理者 保持稳定 解决问题 按章行事,领导者与管理者,16,组织与管理 陈春花,1、人际技能-和人们一起工作的能力及判断 人际关系技能 -领导技能 -解决冲突的技能 2、概念性技能-明白整个机构的复杂性及本人的作业适合于机构内任何环节的能力 信息处理技能 制定决策的技能 3、技术性技能-为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技能和设备的能力。 -资源分配的技能 -其它具体的、和任务有关的技能,管理技能,17,组织与管理 陈春花,一个机构内不同层次的管理人员所必备的管理技巧：,18,组织与管理 陈春花,特质理论 进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关知识 行为理论 俄亥俄州立大学的研究：定规维度/关怀维度 密歇根大学的研究：员工导向/生产导向 管理方格论：概括以上两项的研究结果 权变理论,领导理论,19,组织与管理 陈春花,费德勒理论（1967、1974）,1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境 2、员工中心式：适用于中等有利的情境 3、两种领导方式都可能有效，全看情境的有利程度 4、下列因素决定情境的有利程度 1）领导与下级之间的关系（最重要） 2）任务的具体化 3）职权 5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难,20,组织与管理 陈春花,任务成熟度： 下属从事某一任务的能力与动机 具有从事任务所必需的知识与技能吗? 具有从事任务所必需的自信心与热诚吗?,赫布理论,21,组织与管理 陈春花,每一种风格乃由不同程度的”工作导向”与“员工导向”的领导行为配合而成。,四种领导风格,”工作导向式“行为“员工导向式”行为 吩咐式：高 低 推销式：高 高 参与式：低 高 授权式： 低 低,22,组织与管理 陈春花,赫布理论,23,组织与管理 陈春花,途径目标理论,领导者的行为类型 专断型 -提供详细的指示与命令 支援型 -对部属表达关怀与支持 参与型 -征询意见并提供机会参与决策 成就导向型（角色澄清型） -建立有挑战性的目标/期望,24,组织与管理 陈春花,领 成 达 得 导 员 成 到 者 目标 工作绩效/工作满足感,带领,途径、工具,报酬,为权变理论之一：领导行为必须配合职工特征（需求、能力）及任务特征（复杂程度及是否例行程度） 结合激励（期望理论）与领导,25,组织与管理 陈春花,途径目标理论的图式,26,组织与管理 陈春花,一位领导者应： 了解自己的领导风格 明白影响他所面对的情境的重要因素 设法改交情境因素以配合领导风格 (或改变领导风格以符合情境的要求） 增进领导的效果,情境理论（随机应变式）的启示,27,组织与管理 陈春花,交易型领导 二次世界大战后现在 两个关键的方面 物质报酬 根据协议提供报酬 认识到他们的需要 根据努力绩效提供报酬 满足他们最切身的利益 例外管理 如常工作 没有干扰 达到绩效目标,塑造型领导,28,组织与管理 陈春花,1970s现在 三个关键的方面 -具有领袖的气质 能够灌价自豪感，信心和尊重 注意到什么是真正重要的 激起使命感 -个人的关心 把每一个下属看作是独立的个人 通过授权、培训和指导提供学习经验 -心智的激励 鼓励下属创意地思考 -着重于解决问题和行动前的推理,塑造型领导,29,组织与管理 陈春花,经过冷静客观地分析，你 经常充分地授权经常无法授权 偶尔授权 尚未尝到权力的滋味 你能充分授权的原因是： 你没能授权的原因是： 你认为在何种情况下不可授权?,你能授权吗？,30,组织与管理 陈春花,授权的层次,层次目标事项步骤困难 - 低1+ 2+- 3+- 高4+- -,注：“+”加以说明指点 “-”不提,31,组织行为学,华南理工大学工商管理学院 陈春花,两位古人之比较,项羽刘邦,32,组织行为学,华南理工大学工商管理学院 陈春花,背景(教育、职业、经历)、宗教信仰个性会影响领导风格 境=水 能载舟亦能覆舟 领导者应营造有利的环境 改革应循序渐进 领导效果应分辨长、短期 企业应以长期贡献论英雄 授权妥适度并加以监控 领导者要发挥才干必须找到合适的任务,古人之比较启示,33,组织与管理 陈春花,向上管理,是指：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程”,适合彼此的需要和风格 分享彼此的期望 相互依赖、诚实和信任,34,组织与管理 陈春花,不要隐瞒 有选择地使用他的时间和资源 迎合他的长处 尽量避免他的短处 自问：“我我的下属怎样做才能使你的工作较顺利?”,作为下属应做到,35,组织与管理 陈春花,永远不让上司觉得难堪： 事前警告他她 保护他她以免在公众前受到屈辱 永远不会低估他： 高估没有风险 低估反感报复,作为下属应避免,36,总结,管理者是在组织中 不是管理人就是被人管 理解管理过程是不断关注人性的过程 改进管理是关系到我们每个人的切身利益,37,