2020/11/1,1,人力资源管理概论,中国人民大学劳动人事学院 苏中兴,2020/11/1,2,苏中兴 简介,苏中兴，经济学博士，曾受国家留学基金委资助在美国康奈尔大学产业与劳动关系学院接受联合培养博士项目，康奈尔大学高级人力资源研究中心（CAHRS）访问学者，美国管理学会（人力资源、战略管理和管理咨询分会），美国人力资源管理协会会员。 主持国家自然科学基金、北京市优秀人才培养基金等科研项目5项，多次在美国管理学会年会（AOM）等国内外顶级学术会议上发表演讲，在Asia Pacific Journal of Human Resources、新华文摘、南开管理评论、经济管理等国内外核心期刊上发表论文近20篇。 多次为政府机构和企事业单位提供人力资源管理咨询和培训服务，服务过的单位包括北京市国资委、教工委、内蒙人事厅、东城区组织部、三洋能源、韩国晓星、卫生部北京医院、连云港水利局、中石油、故宫博物院、深圳迈瑞、用友集团、兵器装备集团、中航集团、鞍钢等。内容涉及人力资源战略规划、组织设计与工作分析、基于胜任力的培训体系建设、绩效管理体系设计、薪酬体系设计等。 开设课程：战略人力资源管理、人力资源管理概论、培训与开发、薪酬管理、素质模型等。,2020/11/1,3,课程目标和要求,课程目标 -建立对人力资源管理系统的战略性思考框架 -了解现代人力资源管理的理念、流程、方法和最佳实践 -为以后进一步深入学习各个职能模块打好基础 学习要求 -充分考虑人力资源管理的科学性和艺术性 -任何管理制度和方法都有其利弊 -考虑西方人力资源管理和中国文化的融合 -批判性吸收,2020/11/1,4,如何学习和实践HRM,-标准 -流程 -方法 -动态循环,2020/11/1,5,如何从整体上把握HRM框架,基于一个中心 从战略出发，以实现战略为目的 兼顾两个系统 职位的系统和人的系统 关注四大任务 员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制 立足两块基石 工作分析和素质（能力）模型 掌握四大核心职能 招聘、考核、薪酬、培训（人力资源战略规划、职业生涯、核心人才管理、内部咨询、E-HR） 达到最高境界 企业文化,2020/11/1,6,目录,第一讲 竞争优势、核心能力与人力资源管理 第二讲 明确工作标准：职位分析和素质模型 第三讲 构筑员工能力：招聘和培训 第四讲 强化员工激励：薪酬、职业发展和文化 第五讲 实施产出控制：绩效考核与管理,2020/11/1,7,竞争优势、核心能力与人力资源管理,第一讲,2020/11/1,8,（一）竞争优势的表现 就是能为顾客创造更多的价值，企业的竞争优势表现在： 第一是成本优势。这种优势的背后是资源禀赋和内部运营效率。 第二是差异化优势。这种优势的背后是企业的技术、营销、管理的创新能力。 第三是品牌优势。这种优势的背后是多次交易产生的信任，来源于企业在产品、服务、渠道等方面的积累。,一、竞争优势与核心能力,2020/11/1,9,竞争优势的来源,是否拥有一个正确的战略 是否拥有实施战略的能力（战略能力、组织能力、核心竞争力） 竞争优势从外到内的演变过程,2020/11/1,10,（二）战略的几个关键问题 行业、产品和市场战略（准确定位） -五力模型、麦肯锡矩阵、波士顿矩阵、SWOT分析 竞争战略（业务战略） -成本领先战略、差异化和创新战略、质量战略,2020/11/1,11,韦尔奇论战略 有的企业善于在大众化的商业环境中取胜戴尔电脑和沃尔玛。它们在成本、质量和服务方面都掌握了主动权，从而在激烈的低端竞争中赢得了胜利。但那样的过程是艰苦的，你不能犯下任何错误。 思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，即使犯一些错误，也依然可能成功。,2020/11/1,12,竞争优势,战略差异化,高,效率,低,低,高,2020/11/1,13,韦尔奇论战略 忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，他们徒费人们的时间和精力，生产你并不需要的垃圾。 在真实的生活中，战略其实是非常直接了当的。你选准一个努力的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行它。,2020/11/1,14,（三）战略能力（核心能力） 正确的战略需要匹配的核心能力。核心能力是驱动战略成功实现的关键要素。,2020/11/1,15,核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable） 第二，独特性（Unique） 第三，难模仿性(Inimitable) 第四，组织化（Organized）,2020/11/1,16,你们公司的竞争战略是什么？ 需要的核心能力是什么？,2020/11/1,17,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,核心能力从哪里来？,2020/11/1,18,人力资源管理、智力资本与核心竞争力模型,2020/11/1,19,核心能力来源价值链上的各个环节，企业的研发、生产、销售、采购、物流等环节都有可能为企业带来竞争优势，让企业变得与众不同,价 值 链,支 持 活 动,基本活动,2020/11/1,20,每个价值链环节能在多大程度上为企业带来效率和差异化的优势？ 取决于执行这些活动的员工的工作态度、工作能力和工作行为。,2020/11/1,21,战略、运营与人员流程是决定企业成功的关键要素 -战略流程 制定正确的战略 -运营流程 战略都会转化为具体的运营流程，并通过组织设计转化为具体的任务和岗位职责 -人员流程 如何招聘人、如何评价人、如何激励人、如何培训人，如何让人更有效率的完成组织的战略目标,2020/11/1,22,人力资源管理如何驱动员工行为？ 行为标准：让员工明确自己应该做什么，什么是对组织战略有利的行为。（职位说明书、行为模式、考核指标、作业规范等） 行为能力：让员工具备执行任务和完成职责的能力。（招聘、培训、工作设计等） 行为激励：让员工受到激励、积极主动去执行任务、完成职责。（文化、薪酬、工作内在报酬、职业生涯等） 行为控制：让员工受到一定的控制，必须认真努力完成职责。（劳动纪律管理、绩效考核、末位淘汰等） 干什么+能干好+愿意干+必须干=？,2020/11/1,23,思考逻辑 公司的战略是什么？ 公司具备相应的战略能力吗？ 公司的战略能力形成于研发、生产、采购、物流、销售等经营环节上。哪些环节做得比竞争对手好？哪些环节亟待改进？ 人力资源管理制度和措施能帮助企业提高战略能力吗？,2020/11/1,24,（一）纵向匹配 人力资源管理必须和外部环境、组织战略、组织结构、组织发展阶段等因素相匹配，才能帮助企业赢得竞争优势。,二、战略性人力资源管理的三大匹配,2020/11/1,25,1、环境对HRM的影响 政治环境 经济环境 法制环境 国家文化 劳动力市场,2020/11/1,26,例子：日本环境对企业人力资源管理的影响 -长期雇用 -年功序列 -和谐劳资关系 -团队主义 -精神激励 例子：美国环境对企业人力资源管理的影响 例子：中国环境对企业人力资源管理的影响,2020/11/1,27,2、行业对HRM的影响 制造业 服务业 高科技行业,2020/11/1,28,3、竞争战略对HRM的影响 成本战略 差异化和创新战略 质量战略,2020/11/1,29,4、组织发展阶段对HRM的影响 起步阶段 快速成长阶段 成熟阶段 衰退阶段,2020/11/1,30,（二）横向匹配 横向匹配是指企业的各项人力资源管理实践之间要相互补充、支持，以形成一个整合的系统。 一项管理实践的有效性决定于其它管理实践是否到位。 -绩效系统和薪酬系统 -培训系统和内部晋升系统 -招聘系统与内部晋升系统 日本企业的人力资源管理模式 -长期雇用 -年功序列 -和谐劳资关系 -团队主义 -精神激励,2020/11/1,31,人力资源管理模式 内部发展型 以长期与培养的观点来对待员工，同时希望员工也能对组织忠诚、努力工作；重视员工的发展，倾向优先通过内部渠道来招聘员工；为员工提供广泛的培训；绩效评估以员工发展为出发点，评估结果反馈的目的是改善与发展；较少使用利诱性薪酬机制；员工工作有高度的保障；重视员工参与决策；等等。 市场导向型 以短期与交易的观点来看待雇佣关系; 从企业外部雇用人员;很少提供培训;基于结果的绩效评估; 常常按其个人绩效付酬。,2020/11/1,32,控制型 目标就是降低直接劳动力成本、提高效率;对员工的行为进行控制和监督，使之符合各种具体的规章制度和流程;报酬奖励系统也是以可测量的结果为标准。 承诺型 通过强化员工与组织之间的情感联系来达到员工自主行为与企业目标高度一致的目的; 鼓励员工在任务高度不确定情况下做出判断和决策;为高技能的员工提供更高的参与、自治、培训、薪酬福利等措施;是吸引、激励和保留员工的重要方式。,2020/11/1,33,（三）与组织中的人相匹配 对人性的看法 人的需要 人的成熟度、职业精神等 例子：研发人才VS普通工人;核心岗位VS一般岗位,2020/11/1,34,管理者能力、绩效信息与人力资源管理,管理者知识,高,绩效清晰度,低,低,高,2020/11/1,35,人才的类型与管理策略,2020/11/1,36,人力资源管理是全体管理者的责任管人比管事更重要,CEO,HR 人力资源部,LINE MANAGRE 直线经理,三、战略性人力资源管理的角色分工,2020/11/1,37,高层管理人员在HRM中的角色和职责是什么？ （1）建立使命、价值观、愿景、战略并达成共识 （2）通过领导风格促进企业文化的形成 （3）加强组织和制度建设，包括人才培养机制 （4）提高人力资源管理的重要地位 （5）熟悉人力资源的获取、开发、配置等活动的功能 （6）经常给自己的下属提供指导和培训 （7）通过报酬和升职机会对表现的员工加以区别对待 （8）以身作则，带头执行各项人力资源制度 中国企业缺乏执行力的根本原因在哪里？ 高管推进人力资源管理的动机在哪里？,2020/11/1,38,直线经理在HRM中的角色、职责是什么？ 各项人力资源管理制度的真正执行者 员工招聘 业绩考核 人才培养 薪酬决定,2020/11/1,39,HR的角色和职责？,2020/11/1,40,明确工作标准：职位分析和素质模型,第二讲,2020/11/1,41,实现从组织管理到个体管理的转化 战略目标能否转化为每个人的具体职责和工作目标？ 员工需要具备什么样的知识、技能，能更好地完成这些职责和工作目标？ 员工需要具备什么样的行为模式，能更好地完成组织目标和工作目标？ 员工需要具备什么样的价值观、能力、个性特征，能更好地完成这些职责和工作目标？,2020/11/1,42,什么是职位分析 Job analysis ，又称工作分析，是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用系统方法收集、分析、确定组织中职位的设置目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 19世纪末至20世纪初，美国开展了科学管理运动，其中，泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。 核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格,一、职位分析,2020/11/1,43,工作要求 充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工作人员 及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导 充分调动员工的工作积极性，提