基于中小型企业的多项目管理-流程导向型多项目组织结构模式探讨2011 基于中小型企业的多项目管理 -流程导向型多项目组织结构模式探讨摘要项目管理已经被广泛的应用于经济建设、社会发展、信息技术、研究开发等各种不同的领域，形成了一套行之有效的管理方法。从单项目经营到多项目经营是项目型企业发展的必然趋势。随着企业规模越来越大，项目的数量越来越多，覆盖的地域越来越广，传统的直线-职能型项目组织逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。20世纪60年代以来，矩阵模式成为一种常用的多项目管理模式，但实践证明它并不能从根本上解决多项目经营企业的管理问题。本文对IT企业的多项目管理问题进行研究，从组织结构、流程管理，资源的有效利用、冲突及其处理等方面，讨论多项目流程管理问题：从项目管理的有关内容入手，对项目的组织结构作了比较详细的讨论分析，在此基础上提出了流程导向型多项目组织结构模式。讨论了资源的分配及协调，重点是技术人力资源的有效利用。以一个小型IT科技企业为例，说明同时开展多个中小型项目的组织形式、资源协调等内容。论述了多项目流程管理的相关内容。最后讨论了冲突及其管理，介绍了一般的处理方法。并从企业制度的角度看待沟通的重要性。关键词：多项目管理，组织结构，流程，冲突，资源分配A Practical Study on Multiple Project Managements for Small and Medium Enterprises-a Research on Project-oriented Organization StructureAbstractProject managements have been widely used in areas like economic construction Social development，information technology, research and developments，etcA whole set of practical and effective methods and techniques for project managements have been establishedThere is a tendency that most single-project enterprises will grow into multi-project phase With enlargement of organization scale, increase of project numbers and expansion of districts involved， traditional functional organizations turn out to be overstaffed and lack of efficiencySince 1960s， Matrix structure has been widely used in multi-project managementHowever, practical study proves that matrix structure cannot solve the problems of multi-project management sufficientlyAccording to the characteristics of multiproject enterprises，this paperbrings forward a new model of multi-project management process-oriented organization structure，hoping that it will solve the problems of multi-project management effectivelyThis thesis is a study on multiple project managements for IT firmsSubjects covered include project organization structure，efficient resources usage，conflicts and resolving techniques，etcStarting from relative topics of project managements, the author discussed comprehensively the organizational issues of a project, provided a organizational structure for multiple projects managements.Resources allocation and coordination are discussed，with specific emphasize on efficient usage of human resourcesTake a small sized IT firm as an example，the organization structure, resources coordination are explained for carrying on multiple projects concurrentlyMultiple projects management methods are discussed by using dynamic human resources allocation table，individual skills and expertise mapping table，and priority management tableLastly, the author discussed conflicts and conflict resolving methods. General theory and methods are introduced. The importance of communications is examined from the point of view of organization culture and institutions.Keywords：multiple projects managements，organization structure，processoriented, priority level ,allocation.第一章 引论现代企业的发展面临着愈来愈激烈的挑战。现代企业在发展中，也越来越关注企业项目管理。对绝大多数中小型企业或组织来讲，经常遇到的是多个项目的管理任务，多个项目取得成功，不仅是因为个别有能力团队的全力投入，更多的是因为一个组织拥有成熟的企业项目管理体系。如果要提高企业范围内所有项目的整体管理水平，就需要在企业范围内统筹所有项目，建立科学的企业项目管理体系。1.1 企业对项目管理的需求企业环境的巨大变化，导致企业的管理方式也发生了显著的改变。为了使自己具有竞争力，企业不得不设法降低成本，加速新产品开发，注重质量，并力求让客户满意。环境的变化，迫使企业改变传统的经营观念，并彻底改造公司的经营模式，如广泛实施的“企业再造工程” ERP等。这些措施主要包括组织结构扁平化，给员工授权和利用外部资源等。（1） 组织结构扁平化小型化和强调核心能力的培养是企业生存所必须面对的。为了提高企业的反应速度和降低成本，企业一方面精简人员，一方面减少管理层次，重组业务。在这种扁平化结构中，原有的指挥层级链被打破并进行重新设计和调整，经理的传统角色受到挑战，员工间的平等协作、团队互助成为新的工作方式。决策方式有了很大的改变，大多通过协商、沟通后做出，而不是命令和控制式的个人独断。（2） 授权在传统的企业管理中给职工授权很少受到重视，经理通常是各类活动的指挥者和决策者。在新经济环境下，这种方式已经不能很好地满足用户的需要，为了让用户满意和加快决策速度，给员工授予与用户打交道的相应的决策权和处置权，已经不是可有可无的事情了。经理的工作是尽自己的能力帮助和支持职工有效地完成任务(3)利用外部资源企业精简后，人员减少了，但业务可能不会减少，甚至还会增加。此时通常的办法是增加人员或利用外部协作来完成工作。增加人员会带来成本的增加，如购买新设备的投资，人员工资、各种福利负担、以及因业务周期造成的人员过剩或不够的麻烦等。为了降低成本和规避风险，利用外部产品和服务是一种更为明智的选择。企业可以将各种负担转移到协作单位那里，同时可以使自己更专注于培育企业的特长和核心竞争能力。有许多公司将项目的部分或重要工作外包，从而使自己在质量、价格、工作流程、时间等方面获得更多的好处。想要参与竞争，企业就必须保证自己的产品在市场上和同类中是一流的，并在质量和价格上具有竞争力。实际上这更加缩短了产品的生命周期，加重了管理的压力。精简组织机构，减少运营成本，把重点放在自我指导和跨功能的项目团队上，是组织变革的大势所趋。项目管理正是企业实施经营管理和应对环境变化的主要手段之一，它为现代组织的产品、服务和组织流程变化的管理奠定了基础，也是企业能够抓住机遇实现经营突破和盈利目的重要手段。项目工作方法已逐渐成为企业的工作方法。项目管理能将不同的人和团队整合成一个组织，成功地解决项目工作中的各类计划、沟通和协调问题，有效地建立团队协作精神和对项目目标的承诺，并已发展成为最高管理层下的一项以整体管理为导向的综合性活动。1.2 企业的多项目管理及目前的研究现状激烈的竞争、变幻的市场和复杂的技术使产品生命周期越来越短，项目管理正是一个能够成功应付这种变化的方法，越来越多的管理者已经认识到组织中的许多活动都可以看作是项目，并将这些活动和工作项目化，以对不断变化的市场需求做出迅速的反应。项目管理的本质就是对变化的管理。对于大多数组织来讲，由于业务的繁多以及竞争、发展的需要，新产品开发的速度加快，产品较短的生命周期又迫使企业开展的可能不止一个项目，而是有几个甚至几十个项目需要在同时进行。这些项目可能有大有小，有复杂有简单，有类似的或者完全不相关的。在这样的环境下，资源的短缺和各方面的冲突会变得十分普遍。有的小项目往往因此而得不到重视，但许多个小项目加起来可能就会成为大问题，若不加很好管理的话，有可能成为浪费资源的大漏洞。如何同时实施几个或者几十个项目特别是在现有资源不充分的情况下，如何既按要求完成各个不断持续发生的项目，又不大幅度增加成本，在资源不足和产品开发时间之间取得平衡，这就是许多组织、企业都遇到过或将要遇到的多项目的开发、管理问题。1.2.1 传统的多项目管理模式及其缺陷1项目协调问题依然存在在矩阵组织中，由项目经理负责各个项目的实施，这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元，所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。受有效管理幅度原则的限制，当项目数目增加到一定程度时，必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导，于是就出现了各个副总经理分而治之的局面，各项目之问协调困难的问题始终存在。2“职能”和“项目”的双重领导由于矩阵组织存在纵横两条命令线，因此处于矩阵中的每个员工不得不以