管理课件,61,Eleventh Edition Management Stephen P. Robbins Mary Coulter,Chapter 7MANAGERS AS DECISION MAKERS,管理课件,62,史蒂芬版管理学第七章要点概览.,决策制定过程 定义决策和决策过程. 概括决策制定的八大步骤. 作为决策者的管理者 关于理智决策的假设. 概括理性、有限理性、等概念 解释什么是直觉以及直觉是如何影响决策. 比较程序化决策（ programmed decisions）和非程序化决策programmed （nonprogrammed decisions）.,管理课件,63,史蒂芬版管理学第七章要点概览,作为决策者的管理者（续） 对比三种不同的决策条件. 解释最大最大、最大最小、最小最大三种决策选择的准则 四种决策风格概述. 讨论管理者存在的十二中决策偏好. 概述管理者如何处理 决策错误和偏见的负面影响.,管理课件,64,史蒂芬版管理学第七章大纲.,当今世界决策的制定 解释当今世界决策者如何做出有效的决策. 列举出有效决策过程的六大特征. 列出高可靠性组织的五大习惯.,管理课件,65,决策制定,决策 . 从两个或两个以上的方案中作出选择. 决策制定过程 识别决策问题和确定决策标准以及为每个决策标准分配权重. 开发、分析和选择备择方案. 实施备择方案. 评估决策结果.,管理课件,66,Exhibit 6.1,决策制定过程:Step 1: 识别决策问题Step 2: 确认决策标准Step 3:为决策标准分配权重Step 4:开发备择方案.Step 5 :分析选择备择方案Step 6:选择备择方案Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果,管理课件,67,Step 1: 识别决策问题,问题 现状与希望状态之间的差异. 问题的三个特征 意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.,管理课件,68,Step 2: 确认决策标准,确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决策者必须决定什么与制定决策有关。,Step 3: 为决策标准分配权重,决策标准并非都是同等重要的: 决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确规定它们的优先次序.。,管理课件,69,Step 4: 开发备择方案,列出可供选择的可以解决问题的方案.,Step 5: 分析备择方案,分析每种方案的优缺点 基于步骤2和3对方案进行分析.,管理课件,610,Step 6: 选择备择方案,选择最佳方案 选择步骤5中得分最高的方案.,Step 7: 实施备择方案,将决策付诸行动. 把决策传达给相关人员去执行.,管理课件,611,Step 8: 评估决策结果,通过实施的结果来评估选择的方案. 选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?,管理课件,612,作为决策者的管理者,制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 几乎管理者所做的每一件事都包含决策,管理课件,613,决策制定的四个观点,理性观点 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的. 假设决策制定者: 完全理性、客观和符合逻辑的. 清晰地明确问题. 有清楚具体的目标 追求的是组织利益最大化而不是个人利益的最大化.,管理课件,614,Exhibit 6.6,理性假设,管理课件,615,决策制定(续),有限理性 管理者理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理处理能力的限制。 假设决策制定者: 不可能分析所有决策方案的所有信息 只能制定满意的而不是使目标最大化的决策,管理课件,616,决策制定(续),直觉的作用 直觉决策 通过经验、感觉来改进决策。 证据管理的作用 通过相关的可信赖的证据改进决策过程。,管理课件,617,Exhibit 6.7,直觉是什么?,Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making.” Academy of Management Executive. October 1999. pp. 9199.,管理课件,618,问题和决策的类型,决策类型: 结构构良好问题和程序化决策. 结构问题 目标清楚. 问题是熟悉的. 有关问题的信息容易定义和收集. 程序化决策 运用常规方法就能处理所面临的的问题，是一种重复性决策。,管理课件,619,政策 为管理者确立的一些参数和指南，通常是模糊的。 eg. Accept all customer-returned merchandise. 程序 相关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应. eg. Follow all steps for completing merchandise return documentation. 规则 明确陈述管理者可以做什么不可以做什么. eg. Managers must approve all refunds over $50.00.,程序化决策的制定依据:,管理课件,620,问题和决策的类型（续）,决策类型: 结构不良问题和非程序化决策. 结构不良问题 问题新颖. 问题不常发生. 有关问题的信息模糊不完整. 非程序化决策 根据问题制定解决方案，决策具有唯一性和不可重复性。,管理课件,621,Exhibit 6.8,问题的类型、决策类型以及管理层次对应表,管理课件,622,决策制定条件,确定性 理想的状态是确定性条件，这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的. 风险性 在这种风险性条件下，决策者可以估计出每一种备择方案的可能性。,管理课件,623,Exhibit 6.9,增加一条索道的收入期望值,ExpectedExpectedProbability=Value of EachEventRevenuesAlternative Heavy snowfall $850,0000.3=$255,000 Normal snowfall 725,0000.5=362,500 Light snowfall 350,0000.2= 70,000$687,500,管理课件,624,决策制定条件,不确定性 不能肯定结果且不能估计其概率，管理者将依靠直觉等进行决策。 最大最大选择: 最大化最大可能的收益 最大最小选择: 最大化最小可能的收益 最小最大选择: 最小化最大的遗憾,管理课件,625,Exhibit 6.10,收益矩阵,管理课件,626,Exhibit 6.11,遗憾矩阵：,管理课件,627,决策风格,线性思维方式 理性, 有序, 合乎逻辑 理性, 有序, 合乎逻辑 非线性思维方式 内在的领悟、创意、洞察 感觉和直觉,管理课件,628,Exhibit 6.13,常见的决策制定的错误和偏见,管理课件,629,决策制定的错误和偏见,自负偏见 Overconfidence Bias 决策制定者认为所知比所做多，对自己及表现持盲目乐观. 即时满足偏见 Immediate Gratification Bias .决策制定者想立即获得收益和避免成本。,管理课件,630,决策制定的错误和偏见(续),锚定效应 Anchoring Effect 决策制定者把注意力放在原始信息，不能接受新的信息. 选择性认知偏见 Selective Perception 决策制定者基于偏见而有选择性地组织和实施活动. 证实偏见 Confirmation Bias 决策制定者找到肯定他过去选择的信息或与过去的判断相左，会偏爱之前观点的信息。,管理课件,631,决策制定的错误和偏见(续),框架效应偏见 Framing Bias 决策制定者有重点地选择事务的某方面，摒弃另一方面，曲解了事务，造成标准不正确性. 有效性偏见 Availability Bias 决策制定者对最近的事记忆有深，导致扭曲客观回忆的能力. 典型性偏见 Representation Bias 决策制定者根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性，会找出根本不存在的相似情况. 随机性偏见 Randomness Bias 决策制定者师徒从随机事件中归纳出某个结论.,管理课件,632,决策制定的错误和偏见(续),埋没成本错误 Sunk Costs Errors 决策制定者忽略了现在的选择并不能纠正过去。 自利性偏见 Self-Serving Bias 决策制定者居功自傲或将失败归咎于外部因素。 后见偏见（事后聪明）Hindsight Bias 当人们得知某一事件的结果后，决策制定者误以为.他们准确地预见了这个结果。,管理课件,633,当今世界决策的制定,制定有效决策的指导: 理解文化差异. 掌握退出时机 使用有效地决策制定过程. 有效地决策制定过程 有效地决策制定过程的六个特点(HROs) 聚焦于重要事务. 具有逻辑性和连贯性. 承认主关和客观的想法，并把直觉和分析结合起来. 具备解决特定困难境所必须的大量信息. 促进并指导了相关信息和观点的搜集. 简单明确、可靠、易于使用、灵活 建立一个能够很快发现意外并能够很快适应新环境的组织,管理课件,634,当今世界决策的制定,高度可靠性组织的五个特点： 不会被胜利冲昏头脑 听从一线专家的i意见 可以应对突发事件并提供解决方案 利用复杂性 不但进行预测，还会预测自己能力的极限,管理课件,635,Exhibit 6.14,对管理决策的总结,管理课件,636,THAT IS ALL.THANK YOU!,