人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全目录第一章 绩效管理2一、目标管理法2二、KPI考核法2三、360度考核法3四、基于BSC的绩效考核4五、管理人员考核表4六、绩效考核申诉表6七、绩效面谈记录表6八、绩效反馈面谈表7九、员工绩效改进计划表7十、财务部KPI指标设计8十一、生产部KPI指标设计9十二、物业部KPI指标设计9十三、物流部KPI指标设计10十四、市场部KPI指标设计11十五、客服部KPI指标设计11十六、行政部KPI指标设计11十七、后勤部KPI指标设计12十八、人力资源部KPI指标设计13十九、绩效管理制度13二十、采购部绩效考核制度17二十一、生产车间绩效考核制度19二十二、中高层人员绩效考核制度26第二章 薪酬福利设计29一、企业薪酬调查表29二、员工岗位工资表32三、岗位薪点对照表34四、薪酬比例配置表34五、企业员工调薪表35六、员工加班申请表36七、员工工资核算表36八、员工奖金核定表37九、中夜班津贴申请37十、员工奖金管理制度38十一、员工福利管理制度40十二、公司津贴管理制度42十三、公司薪酬管理制度44第一章 绩效管理一、目标管理法目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。二、KPI考核法关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如下图所示。Specific明确的、具体的即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化Measurable可度量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Realistic现实的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的Time-bound有时限的是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现关键绩效指标确立的原则三、360度考核法360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。上级领导被服务对象下级员工被考核对象同事其他360度考核法示意图四、基于BSC的绩效考核平衡计分卡（Balanced Score card，简称BSC）把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、客户及学习与发展4个方面，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长4个因素互动互联，浑然一体，其基本格式如下图所示。远景与战略目标指标指标值行动计划财务类我们向股东展示什么目标指标指标值行动计划内部运营类我们必须擅长什么目标指标指标值行动计划学习与发展类我们能否继续创造更多的价值目标指标指标值行动计划客户类客户怎样看待我们平衡计分法的4个维度五、管理人员考核表姓名部门岗位考核期间考核时间一、工作表现评价项目评价内容权重上级评分核分工作态度工作认真负责10遇到问题主动沟通5从公司整体利益出发处理与其他部门的关系5业务能力熟悉工作内容，具备工作能力15工作保质保量完成15掌握工作方法，控制时间、效率得当10具有创新精神，勇于开拓10管理能力放手让下属开展工作并给予鼓励10善于调动各种资源，明确下属工作职责10具有成本控制、经营意识10二、业绩表现评价评价项目评价内容权重上级评分复核职责履行目标完成成本控制三、考核结果考核内容得分权重合计得分工作表现40工作业绩60四、结果确认被考核人确认考核人确认复核人确认六、绩效考核申诉表申 诉 人职 位部门（公司）考 核 者申诉理由申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日七、绩效面谈记录表面谈参与人员信息记录者时间面谈内容信息记录1上一阶段工作中取得的成功有哪些2工作中需要改进的地方3对此次考核有什么意见4你认为本部门员工谁的工作表现比较好5下一步的工作计划八、绩效反馈面谈表姓名：职位：部门（公司）：考核者：面谈日期： 年 月 日面谈地点：考核结果面谈主要内容绩效改进计划改进事项改进目标措施所需的支持考核者被考核者日期九、员工绩效改进计划表被考核者部门岗位考核者部门岗位承诺栏关键考核指标工作目标完成情况不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进行描述）原因分析绩效改进措施 考核者： 被考核者： 年 月 日改进措施记录考核者： 被考核者： 年 月 日期末评价优秀：出色完成改进计划 符合要求：完成改进计划 尚待改进：与计划目标相比尚有差距评价说明考核者： 被考核者： 年 月 日十、财务部KPI指标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明账务处理及时率达到_%主营业务利润率是公司一定时期主营业务利润同主营业务收入净额的比率达到_%净资产收益率通过本指标来了解某一时期内公司净资产的收益能力达到_%财务报表差错率反映财务报表的准确程度控制在_%以内应收账款周转率公司一定时期内营业收入（销售收入）与平均应收账款余额的比率达到_成本费用利润率公司当期利润额与当期成本费用总额的比率达到_%现金收付准确性保证现金收支准确无误资金供应的及时性因资金供应不及时而影响公司经营活动顺利进行的情况0次坏账率反映公司财务管理能力不高于_%十一、生产部KPI指标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明生产计划完成率100%达到_%交期达成率100%达到_%产品质量合格率100%达到_%设备利用率100%达到_%设备完好率100%达到_%生产成本比上期降低_%劳动生产率是反映劳动消耗量与生产成果之间的比率达到_安全生产事故次数不超过_起，重大安全生产事故发生次数为0十二、物业部KPI指标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明环境卫生达标率100%达到_%绿化完好率100%达到_%基础设施故障率100%不高于_%维修及时率100%达到_%业主有效投诉率不高于_%有效投诉处理率达到_%业主满意度业主对物业工作满意度评价状况达到_%十三、物流部KPI指标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明送货准时率100%达到100%运输货损率控制在_以内货差率控制在_以内准时回单率按时完整回单数占可统计订单总数的百分比达到_%查询响应率及时反馈查询内容的订单数占可统计订单总数的百分比达到_%完美订单率送货准时率、货损货差率、准时回单率、查询响应率4个指标同时100%达标的订单数占可统计订单总数的百分比达到_%货运及时率100%达到_%库存完好率某段时间内仓库货物保存完好的比率达到_%车辆满载率表明车辆标记载重量被实际有效利用的程度达到_%