1,员工激励与授权,One more time: how do you motivate employees?,2,了解员工激励的基本原理 掌握激励的基本手段和方法 了解绩效管理的内容、作用和方法 掌握员工绩效考核的流程和方法 体会激励和绩效管理的好处,本次培训的目的,3,第一讲,员工激励,4,激励为什么？,激励是一个人的内在需求和对行为产生影响的外部因素交互作用的结果。 管理者的任务不在于改变人，而在于有效地激励员工发挥自己的长处，从而增强组织的绩效。 德鲁克 一般地，工人每天只需发挥20-30%的能力用于工作，就可以保住饭碗。但是，如果能充分地调动其积极性，他们的潜力就能发挥到80-90%。,5,激励的过程,未满足的需要,紧张,驱力,寻求行为,满足需要,紧张降低,6,激励原理的类型:,1. 内容论 注重激励人的各种需要：（1）马斯洛的需要层次理论；（2）赫兹伯格的双因素理论。 过程论 解释人如何选择行为来满足他们的需要以及如何判别他们的选择是否成功 （1）亚当斯的公平理论；（2）弗洛姆的期望理论。（3）布罗德沃特的目标设置理论,7,内容论：马斯洛的需要层次理论,8,内容论：赫兹伯格的双因素理论,保健因素： 导致工作不满意的因素 。 工资 工作的安全感 工作条件 身份和地位 公司政策 技术监督的质量 内部职员之间的关系,激励因素： 对工作产生满意和激励的因素 成就 认可 责任 晋升 工作本身 发展机会,9,过程论：亚当斯的公平理论,内容：人们倾向于把自已的投入产出与他人的投入产出进行比较，从而获得公平与否的感受。, = ,自己所得的报酬,自己所做的贡献,他人所得的报酬,他人所做的贡献,10,激励为什么？,案例： 在一个寺庙里住着7个和尚，他们每个人都是平等的，也是自私自利的。他们希望通过制度安排来解决每天的吃饭问题。也就是说，在没有任何称量工具的情况下，公平地分食一锅粥。他们凭着自己的聪明才智试验了很多方法，形成了以下5种制度： 1、专人负责制。让一个人成为分粥的专家，把握好粥的份量。结果发现，无论是谁做分粥人，他碗里的粥总是最多最好的。印证了权力导致腐败。 2、轮流负责制。大家轮流主持分粥，每人1天。这样，表面看起来公平，但结果是一个礼拜只有一天吃饱吃好还有剩余，其他6天都要挨饿。 3、民主选举负责制。通过轮流分粥后，找一个最公平的人负责分粥。结果那个人和他的党羽分得的粥总是多过其他人。 4、建立监督机制。民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督机制。这样虽然公平，但两个委员会经常意见不同，相互争吵，分到碗里的粥已经凉了。 5、建立自我约束机制。每人轮流值日分粥，但分粥的人总要最后一个领粥。结果每次大家分得的粥都像用仪器量过一样公平。,11,激励为什么？,结论： 激励首先是一种机制 激励是企业制度的必然安排 有效的激励约束机制是企业健康成长的关键 我们所要探讨的是,12,激励之道,13,激励之道,目标激励法 授权激励法 情感激励法 职业生涯激励法,14,激励之道：目标激励法,哈佛大学的调查： 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,15,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,16,3%,10%,60%,27%,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,25年之后：,17,激励之道：目标激励法,目标管理的5要素,SMARTER 目标,Specific（具体的） Measurable（可测量的） Attainable (可达到的) Relevant（相关的） Time-based（时间性的） Exciting（鼓舞人心的） Rivalry（有竞争性的）,19,目标管理的指标分解,长期目标,中期目标,短期目标,月/周/日/即时目标,510 年,35 年,13 年,妥善利用每一天,组织总目标,分公司目标,部门目标,个体目标,剥 洋 葱 法,终极目标,20,激励之道：授权激励法,什么是管理？ 管理就是通过别人完成工作的过程。 什么是授权？ 授权就是对权力进行创造性的分配。,21,授权的原则,下达任务要明确，确保对方理解 为下属提供完成任务应有的信息和资源 不同时间，选择不同的人下达任务 要适度监控已经授权的工作 要建立及时的反馈,22,激励之道：情感激励法,日本学者研究发现，情感投资在所有的投资中 花费最少，回报率最高。 很多优秀的管理者都擅长情感投资,23,激励之道：情感激励的原则,要让员工感觉到自己很重要 要多多帮助员工 要表现出对员工的热情 要多赞扬你的员工 要站在员工的角度想问题 要信任你的员工,24,游戏：赞美他人,请您用3分钟时间对您的同桌说上10句赞美的话。 体会听到赞美时的喜悦 体会赞美他人时您内心的喜悦,25,激励之道：职业生涯激励,个人职业生涯规划：指个人根据对自身的主观因素和客观因素的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业、要去的工作组织、要担负的工作职责和工作职位（级），并据此制定相应的工作培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。,企业职业生涯规划：指企业根据自身的发展目标，并结合员工的发展需要，制定企业的需求战略、职业变动规划和职业通道，并采取必要的措施加以实施，以实现企业目标与员工职业发展目标相统一的过程。 Ex：招聘计划、职业生涯阶梯设置、继任者规划、职业生涯落实措施等。,26,职业生涯：企业的晋升通道,35岁 资深级,32岁 高级,28岁 中级,24岁 助理级,22岁 员工级,27,怎样做经理职业生涯规划？,10、积极支持上司的各项工作，并协助解决难题,8、不在最初的职务上停留太久，要研习其他职务的特征,9、寻找导师或接近权力核心层人物，密切关系,2、努力做好本业务规定的工作，尽快熟悉规章和适应环境,3、要展示良好的工作和服务形象，体现改革与进取精神,4、了解企业组织的历史和权力结构，认识企业的整体动作方式,7、提升自己在组织中的知名度，展示组织的工作成绩,11、横向流动轮岗锻炼，不断提高个人素质,12、向上发展，抵达更高一级领导地位,1、审慎选择并接受第一项任务，虚心向下属和同级领导学习,5、争取获得组织资源的一定控制权，逐步确立全局观念,6、争取一项特殊的不同寻常的工作任务，显示工作能力,起点：,13 .,28,激励之道：其他,薪酬激励 股权激励 精神激励 企业文化激励 正面激励与负面激励,29,第二讲,员工考评与绩效管理,30,绩效考评是什么,绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现 考评：考核与评定 绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。,31,就目前而言，大多数企业的绩效考评系统实施得不理想，但是，绩效考评仍有以下作用： 科学确认员工的工作成绩 改善工作方式 奖优罚劣 提高工作效率和经营效益 激励,企业为什么要进行绩效考评？,32,基于个性特征的 信息,基于行为的 信息,基于结果的 信息,工作绩效,绩效信息的类型,33,绩效考评的内容,绩效考评四要素,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,34,工作业绩考核,数量,质量,满足计划的进度要求完成任务,实际完成的任务量,满足规定的质量要求,残次品率,行业标准国际标准企业标准,成本控制,考核原则：最低的投入最高的产出,35,工作能力考核举例:销售员的业绩考核,36,工作能力考核,计划能力,组织能力,依据企业发展规划与部门发展需要能够对部门的工作方向、工作步骤按阶段做出准确的策划；且策划方案具有可行性。,依据部门未来的发展要求、机会、和不利因素进行计划，看清楚各方面的关系，依据现实需要和计划做出选择，及时做决策、调配各种资源。,协调能力,依据部门需要与其它部门或机构进行沟通，并通过沟通解决出现的问题，处理各种关系能够坚持原则但又不失灵活性。,带领团队高效完成组织确定的任务任务，在工作过程中对下属进行积极指导与沟通，合理对员工进行奖惩，使员工能力得到最大发挥,领导能力,37,工作态度考核,责任心,合作态度,主动配合他人工作，可以接受他人的正确意见，注重团队的整体利益，以 大局为重，具有与他人主动沟通的意识。,对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格 执行组织的各项规章制度、维护组织利 益，对违反制度的行为能够坚决制止。,38,个性特征考核,情绪稳定性,尊重他人,在受到他人强烈的刺激下表情自然； 受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合 可以保持冷静，可以控制自己的发泄 欲望。,认真倾听他人的意见和建议，对员工 的批评注意场合与情绪力度，为他人 工作提供方便条件。,39,讨论：如何考评刘经理的业绩？,为了在西南市场上赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派老刘担任分公司经理。老刘上任后，深感责任重大，上任伊始就身先士卒，亲率几十名弟兄摸爬滚打，决心不负公司厚望。他把最困难的任务留给自己，经常向下属传授以验。但事与愿违，一年下来，销售业绩还是“零”。这种状况还远远没有结束，直到第4任分公司经理上任后，销售才打破零的纪录。 讨论：对于刘经理及另外两位分公司经理我们该如何考核？,40,资质,41,组织希望的 工作结果,员工的实际工作结果,比较,绩效考核,激 励,绩效考评的基本原理,42,多面考核360度考核,主管：评价下属 员工：评价主管 团队：团队成员相互评价 客户：外部的评价主体 自己：自我评价,绩效评估的主体,43,考评准备过程,考核进行过程,考核结果运用,考核标准调整,考核程序,绩效考评的程序,44,明确考核的目的,解决管理问题,员工发展问题,企业策略问题,确定考评制度,确定考评指标,确定工作计划,考评内容,考评人员,考评方法,关键指标分析,关键指标权重,指标表述方式,考评顺序,时间计划,参与人员,考评准备过程,45,收集信息,分析信息,对结果进行调整,上级评价,下级评价,同级评价,自我评价,不同层次信息的差别,表述内容的统一,信息的客观公正,工作业绩考核,工作能力评定,工作态度评定,定势误差 首因错误 对比误差 从众心理,综合评定,考评进行过程,46,综合考 评结果,员工绩 效改善,告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力；,公司绩 效提高,员工绩效改善计划,反馈谈话,人力资源经理,部门经理,反馈谈话,47,相对考评方法,绝对考评方法,员工与员工对比 以人做为标准,员工与工作标准对比 以工作做为标准,绩效考评的方法,48,等级量表评估法 关键事件法 目标管理法,绝对考评方法,49,一、工作量 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 不符最低标准 勉强 满意 很勤奋 生产记录优异 二、可靠程度 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 需严加监督 优势需催促 合理监督下 不须要 主动自发 能完成工作 监督 三、工作知识 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 知识缺乏 某些方面知 能回答大 了解各方面 对工作各方面 识