房地产开发建设管理制度目 录第一章 工程建设管理与考核1第一节 总 则1第二节 工程建设过程管理1第二章 工程建设质量管理与考核1第一节 设计质量管理1第二节 工程材料验收管理1第三节 工程质量管理1第四节 工程验收1第三章 工程签证管理1第四章 商品房交付使用管理与考核1第一节 总则1第二节 交楼工作的组织管理1第三节 交楼期间的维修服务1第四节 物业接管验收1第五节 营销部与买受人的楼宇交接1第六节 物业公司与买受人的楼宇交接1第五章 房地产权属办理与考核1第一节 测定商品房面积考核办法1第二节 确权考核办法1第三节 开具购房发票（办证联）考核办法1第四节 办理房地产权证考核办法1第六章 未售物业管理及考核1第一节 未售物业的交接及管理1第二节 未售物业的销售管理1第三节 未售物业的租赁管理1第四节 公建配套物业的管理1第七章 其它12第一章 工程建设管理与考核第一节 总 则第一条 工程部为工程建设的责任部门。第二条 建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元。综合计划部考核。2、精装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后150天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后180天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元。综合计划部考核。第三条 建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、电梯使用许可证；4、人防验收备案表；5、消防验收意见书；6、环保验收意见书；7、建设工程竣工验收备案表；8、交楼许可证。毛坯交楼的主体工程完工后180天内，豪装交楼的主体工程完工后240天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理或开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100元。综合计划部考核。第二节 工程建设过程管理第四条 新开发项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程领导、项目总经理、总工室、当地建筑设计院、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，扣罚综合计划部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。工程技术部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。8、制定招标计划。9、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。10、制定开盘前甲供材料采购供应计划。11、制定项目出图计划。12、地区总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等），确保满足首期交楼需要。13、制定项目各期分批移交物业管理计划。工程开工后一个月内由综合计划部联合工程技术部对综合策划方案的实施情况进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人1000元，并制定整改计划。管理及监察部考核。第五条 在工程开工前须召开一次由工程部经理组织管理及监察部、工程技术部、全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会；工程开工后，每季度再召开一次。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。工程建设交流会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； 2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施； 4、工程部对质量控制措施进行交底；5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度； 7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见； 8、工程部就施工单位的问题进行解答； 会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理及监察部备案。第六条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两级以上工资处罚。工程技术部考核。地区公司工程技术部每月组织对各项目的安全文明施工进行检查并形成检查记录，对存在重大安全隐患的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。管理及监察中心每月专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。对重大质量安全事故，地区公司董事长须1小时内报集团分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级工资处分。如发生工程质量事故，工程部应在第一时间组织处理。预估损失金额20万元以上的工程质量事故由工程主管领导组织工程技术部、工程部、总工室、合同管理部、管理及监察部等部门及相关单位对事故原因和责任进行界定，形成书面资料，并按合同约定追究相关单位违约责任；20万以下的由工程部负责人按以上程序处理。违反上述规定的，扣罚主管工程领导或工程部经理1000元。管理及监察部考核。第七条 项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批，如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见；凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元，如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。工程技术部考核。主体及各专业重大施工组织方案审批完成后，由工程技术部48小时内提交一份给预决算部。工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查，对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500元，并督促制定整改计划。第八条 开盘前施工阶段，由工程部组织各施工单位（尤其是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）分区域制定工作面移交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划。未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理1000元。管理及监察部考核。第九条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心确定。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。第十条 项目主体、土石方、地基及基础、支护、园建、装修在招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持,工程部负责人参加,落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部组织合同管理部共同对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。工程技术部考核。招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人降三级工资处罚；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。合同管理部考核。园建工程招标立项、策划必须具有准确性、可行性；出现以下情况之一的，给予责任部门负责人每次扣罚1000元，管理及监察中心考核：1、将不具备连续施工条件的区域划分为同一合同范围，各区域施工间隔超过3个月，总工期超过1年并造成施工单位三次及以上进退场;2、一般情况下自定标之日起计超3个月未开工的。第十一条 地区公司董事长每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。第十二条 地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，经管理及监察中心审定后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行；综合计划部负责督促落实并考核，考核结果经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，在计发本月的各项奖金中执行，考核结果报管理及监察中心备案。对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。第十三条 对地区公司各部门由于责任问题导致工作重大延误的，综合计划部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。对综合计划部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。第十四条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长(或主持工作一把手)降薪、降职直至免职处分。由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标公司领导降薪、降职直至免职处分。由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的，经集团分管领导审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。第十五条 每