董事长 XX年三季度质量管理和生产经营分 析会讲话稿 一、“三人行必有我师”，始终坚持并且持之以恒地向 所有优秀的人学习。 什么叫“优秀”？“优秀”就是“名”、就是冠军。得 到名、取得冠军，是一种荣誉，是奋斗以后的结果，其奋斗 的过程必然是经历了无数的苦难，我们要研究的不是结果， 不是最后的辉煌，而是要研究辉煌背后的苦难历程，我们更 需要效仿学习名和冠军在取得荣誉前是如何去度过那些苦 难历程的方法。经历苦难不一定能取得辉煌，而所有辉煌的 背后一定是经历了常人没经历的苦难，更重要的是他们能在 苦难的过程中始终坚定信念的同时能不断的找到方法去战 胜困难。 因此， 我们始终要坚持 “三人行必有我师”的心态， 始终坚持并且持之以恒地向所有优秀的人学习，同时不断的 去冲锋、去磨炼自己，在苦难中快速成长，没有成功，但始 终要成长。 二、进一步完善质量管控体系。 圣和的质量管控已是端到端的管控，也就是从药品的研 发开始一直到病人使用结束，贯穿到了药品的全生命周期， 我们现在经营工作已在这个经营理念的指导下运行。尤其是 生产和研发都已经用了安捷伦和沃特斯的网络数据系统，实 现了几乎所有仪器、设备的联网，并通过数据光缆实现了网 络化的实时输入服务器，从而达到了过程数据不可更改的目 的，这就保证了所有生产和研发数据的真实性和不可更改的 特点，但我们的营销终端质量数据的控制还需要加油，需要 尽早的用网络化信息化的技术实现终端使用质量数据的收 集和管控。 第二、质量管控不仅仅对结果的评判, 更是要做好过程 的管控。在过程管控方面，我们还有很多需要提高、优化和 改善的地方，尤其是要进一步加强后端的过程管控。特别是 不良反应监控、客户意见和投诉的反馈虽然已经有运行系 统，但还存在很大的提升空间，尤其是客户投诉系统还需要 进一步的完善。我们要定一个长远目标：希望有一天，凡是 用过圣和产品的客户都有一个意见反馈，无论是赞美的评 价，还是对我们的评价是坏的意见，我们都需要听到，特别 是说我们不好的“坏”意见，我们听到这些了才可以更好的 不断的去改进我们的产品。目前，我们的患者绝大部分都是 在医生指导下用药，但我们是最了解自己产品特性的，如果 将来能建立这种端到端的信息化反馈系统，我们就可以更好 的指导我们的客户合理用药，保证我们的产品更好的服务终 端客户。这类软件如有卖的，我们就买，没卖的，我们信息 中心可以自己或委托开发，而且要买就买一流的，比如，听 说像甲骨文公司开发了这种解决用户意见反馈和投诉的信 息化系统，他是一流企业，我们就可以毫不犹豫的去买他们 这样的公司开发的产品来应用。我们要想成为一流药企，我 们就要从点点滴滴，每一个地方都要用一流的标准要求自 己。 三、质量是生产出来的。提高质量、让产品达到更安全 更有效的目的永远是我们的责任，更是我们肩负“让更多的 人享受健康”的使命的表现。 质量是生产出来的，绝不是检验出来的。质量工艺的改 进应该持之以恒地去做，尤其是在生产管理过程当中发现的 可改进的地方就可以毫不犹豫的立项后就去做。但所有的改 进都围绕药物的本质“安全有效”去思考，一切改进都是为 了让药品更安全更有效。 第二、我们在进行技术革新改进的时候可以跳出框框思 考问题，可以大胆的去创新，不要受原来条条框框的限制。 比如随着技术的进步，我们就可以把一些新技术运用到生产 工艺的革新中。只是我们在创新、革新的同时，时刻记住守 法是基础，有法规要求的，一定要遵守法规要求。比如：法 规要求某些工艺变更需要批准后才可以应用于上市产品生 产的，我们就按要求经过批准再去应用。 四、要让年轻人有更多的冲锋陷阵的机会。 在一线打仗是很苦很累的，长期在一线战斗的人累了可 以退到二线。年轻人更有活力、激情和梦想，我们就要大胆 的让他们去尝试，不要怕他们失败。 在这里我提两点： 科学的做好岗位的轮转，让员工得到更好的系统全面的 成长，同时做好长期在一线战斗的老同志的合理安排。还有， 对那些优秀的一线员工，要给予之字形的发展机会，定期的 有计划的换岗，让其得到更多的锻炼和成长。 我们不久的将来务必要做到供应链的全部工作人员人 人有过一线生产岗位工作经验，主管以上干部都要于一线， 服务部门的员工也应该来自于一线，这样我们就可以让在一 线做过贡献的、 干累了的同志退到后勤、服务等部门， 而且， 他们更知道一线战士的需求，同时他们又有着一线的经验， 他们可以用他们的经验更好的服务于一线，长期坚持这样做 就可以形成一个良好的循环。 大胆启用年轻人。 XX年以后我们每年从各高校引进了一 批年轻人，已经在公司培养了多年，可大胆的从中选拔一些 优秀的人员作为主管、经理，甚至可以到更高的岗位，至少 要把其中这些优秀的子弟兵作为干部后备来进行培养。特别 是在一线勤奋、刻苦、努力、任劳任怨，像钉子一样扎根在 岗位创造高绩效的优秀的人员一定给他们提供竞聘上岗的 机会，更好的发展机会。 五、针对 XX年预算的问题： 首先，我们都知道目标基于愿景，因此，各级管理者对 于自己分管的部门，分管的工作要有一个基于愿景的三年规 划，要立足于未来思考现在，要基于愿景确定三年后需要达 到的目标，再定明年需要达到的目标，再想明年该如何做。 再具体点，大家可在公司五年战略规划的基础上，围绕自身 职责，制定三年的规划，要用各自三年的目标支撑公司战略 中的三年目标。第三年的目标有了就可以倒推出明年要达成 的目标， 围绕目标定出行动方案。有了目标， 有了行动方案， 就有了费用预算。 明年预算的精准度要在今年的基础上有所提高。 我们的预算制定原则是零基预算，也就是根据明年的计 划来做预算。还有，之前的预算中科目分的不太清楚，比如 植物药基地，当年的产出跟当年的科研部分混在了一起，导 致真实成本不好统计也就无法对比分析。明年要把科研和生 产分开，科研是科研，当年的产出是产出。包括供应链制剂 及中试基地，科研的部分与当年的产出，要有各自的目标， 各有各的预算。 植物药种植要在经营模式上要找到更科学合理的模式， 如公司 +农户的合作模式等。即公司提供种苗和技术指导， 同时过程质量管控，农户负责提供土地、种植和日常管理， 产出成品药材后公司按协议价统一收购，确保农户年年有稳 定的收入、公司也有稳定的品质和产量的药材。可以仔细研 究一下“温氏养猪”的模式，并在他们的基础上结合我们的 特点找到特定的模式后就快速推进落地，有些具体的问题可 以再过程中再进一步完善。