股份公司演讲稿 女士们、先生们、各位股东 我谨代表 XXX集团董事会欢迎各位来参加今天的股东大 会。本届股东大会是新的股票统一后XXX集团的次大会。集 团自XX 年开始进行持股结构的合并统一，公司现在是由 Zurich Allied AG和 Allied Zurich p.l.c的股票合并后而成的。各位能光临本次大会，表 明了对我公司的兴趣，对此我深表感谢。众所周知，本届大 会通过卫星向伦敦及苏黎世转播，这便于Allied Zurich p.l.c公司前股东的参与。我们很荣幸地欢迎正在伦敦 会场出席会议的Allied Zurich p.l.c公司前股东。 同以往一样，我将先与公司首席财务官G nther Gose 一起向大家汇报XX年度的主要数据。然后，我将 和诸位回顾公司的经营方针原则。集团董事会的5 位同仁将 以实例阐述该项战略是如何得以融入实际的，同时将向大家 介绍公司是如何巩固全球领先的金融服务集团的地位。 去年我们没有实现预定的赢利增长目标，对此我们与诸 位一样感到遗憾。按照国际会计准则，集团的赢利从1999 年的 32.6 亿亿美元下降至XX年的 23.3 亿美金。按标准会 计计算，净利下跌了5.5%，为 21 亿美元，我们及其他许多 人都认为这一指标用以衡量经营结果更可靠。Gose先生将对 此问题深入展开。但首先请允许我就净利润及我们经营业务 的性质强调两点。一方面，1998 年及 1999 年市场向我们提 供了异常高的投资回报。去年我们实现了投资回报，但是去 年的资本收益处于一个长期的可持续预期水平。我们所指的 标准化赢利概念已扣除了市场波动因素。另外在具体实施方 面, 尤其是集团的非寿险业务无可避免地受到波动影响。XX 年第四季度发生了诸多事件，这些因素的累加副面影响了我 们本来较为健康的核心业务的发展。 去年集团未达到预期的赢利水平。不过至 XX年的过去 5 年中，我们的平均年每股赢利增涨19.2%，已达到集团制定 的长期目标范围。但是，经过过去几年积极发展，投资者期 望的不仅是我们已获得得相当数量的股本收益，而且还期望 能继续获得高赢利并取得赢利的进一步增长。投资者的这一 期望未能实现，今年股价的大幅下滑是引起的原因之一。此 外，我们与外界的沟通工作未能做好。由于我们宣布XX 年 集团的赢利预测为18 亿至 20 亿之间，导致了三月份市场反 映的恶化，股价的又一次小幅下挫，我们称之为过渡年。值 得欣慰的是，自今年年初代表欧洲保险业的ScI 指数下跌了 整整 18 个百分点。但是，这并未改变市场股价的大幅下滑 所表示的赢利前景这一事实。我们能体会到诸位对此也同样 非常遗憾。这也正是为什么我们更感激诸位能继续保持对集 团的忠诚。 过去几个月XXX集团经历了一些曲折，但这并不意味着 整个集团处于沉没的危险中。我们不会忘记为股东创造长期 可持续发展的价值。过去的经历反反复复地告诉我们：向前 看并且展现企业家的应有的姿态以快速应对市场环境的变 化是何等重要。因此，去年四月份我们决定通过重新思索经 营方向以及实施具有深远影响的具体措施尝试一些新挑战， 相当重要的一点就是关注科技。董事会、集团管理层及全体 员工相信这将加强我们在重要市场的领先地位，并将在未来 的利润表中反映出来。 我们来自何方？ 在开始这一新问题前，先允许我回顾一下90 年代中期。 当时在欧洲和瑞士，金融服务行业的违规操作处于尾声阶 段。我们意识到开放的市场将带动一场激烈的竞争狂潮，不 可避免，金融服务业将形成一系列的合并。同时，集团董事 会以及管理层意识到这种发展表示着机遇。当时我们的目标 是加强在主要市场的地位，同时在金融服务范畴中补充投资 产品，以紧密反映业务的战略方向。 我们并不一味追求大，我们的目标是借助市场中新的销 售渠道拓宽客户领域，这些领域有望在中期及长期都具有吸 引力。为此，我们在集团内建立了客户中心机制，这一体制 已建立多年并且十分稳固。事实上，客户也教会了我们：通 过向特定的客户群体提供专门定制的产品与服务，我们能最 好地满足他们的需求。 决策步骤 我们决定直接涉足资产管理业务。同时，我们也清楚我 们无法仅仅依赖内部资源取得这一业务的扩张，集团需要那 些能提供一整套战略计划的合适伙伴。有一点很清楚：我们 承诺过要巩固在核心业务方面的领先地位。为确保将来的高 赢利能力以及提高这一能力，我们深知我们必须在各项核心 业务上取得领先地位。 女士们、先生们，今天我们可以说这正是成为金融服务 全球供应商的合理发展之路。然而，事实上我们需要彻底的 反省。我们必须打破旧习惯，保留我们所熟悉的模式，尝试 新方法。实际上，XXX 集团在贯彻目标方面进展迅速。1996 年，我们并购了eper 公司的两个寿险公司和eper 金融服务 公司，几年前我们刚兼并了具有悠久历史的Ne yor House 与 Stevens & clar ，这些举措使我们在美国成为一家领先的资产管理 公司。 1998 年， XXX集团又成功合并B.A.T Industries plc在英国的金融服务业务。这三个步骤使集团大跨步 的向前发展。这是XXX集团次具备具有竞争性的资产管理能 力。同时我们也在人寿险方面占据了决定性的份额。我们涉 足美英两国市场已有多年，与我们在瑞士市场的地位相比， 这些措施使我们创立了极为重要、同时又稳步发展的经营单 位。由于今日世界的发展趋势极易被识别，我们在世界最大 的市场中，美国、英国及最大的欧洲市场，所占据的金融服 务方面的地位无疑将具有决定性的意义。 未来的成功取决于根据发展的要求作适当的调整的能 力。去年11 月份，作为改组计划的一部分，我们贯彻落实 了资本结构的统一并着手业务的重新定位，我们还重组了资 产管理业务将其归入Steven Glucstern的控制之下。 新技术带来的挑战 XXX 集团的扩展以及集团在关键业务方面的定位为其自 身发展铺平了道路。除了加强市场定位的同时，我们还开始 把注意力放在科技领域的发展上。自90 年代中期，很显然 Internet对我们所有经营活动产生了影响，同时为了继续加 强集团实力，我们需要使用新技术。 数字通讯的运用确实使我们向营销人员提供更好、更有 效的支持。同时，我们运用新技术不仅是为了加快增长，而 且使我们能实施显著降低成本的新业务。销售的增长以及成 本的降低最终将导致更高的赢利。这里最为基本的是：我们 在现存的基础设施与新型的通讯方式之间搭起了一座桥梁。 换句话说，我们想尽可能地网络化我们的经营活动。这也正 是为何我们将所有网络业务整合到现有的经营中去，而没有 设为独立的单位。 几年前，有传闻说要实行无中间人或取消中间商的作 用。但是，我们依然坚持自己的销售机构的支持以及开发独 立的销售渠道。我们想依照新定位指引的方向-增长与 效率，开发科技机遇带来的优势。首先，新技术使得营销与 生产得以分离。位于线的销售机构，无论是保险代理人还是 资产管理业务代表，能从低成本集中服务中获利。正如我们 所做的那样，我们将利用自己的内联网将集团内不同系统连 接起来，并确保数据与信息能在全球大约300 多家业务部门 之间流动，尤其是在美国。 新技术的运用 支持销售机构的只是一方面，另一方面我们也可利用 Internet平台。这是企业对企业网络战略中的又一提高独立 销售渠道获利能力的原则。通过Internet我们能将销售机 构和员工与独立的分配体制联系起来。正如眼看上去那样简 单明了，这一方案的实施复杂且具挑战性。恐怕诸位都不惊 讶，我们已在北美取得了迅猛的发展。现在我们已能看到： 基于 Internet支持的北美机构以及其与独立代理人在美国 的系统之间的联系取得了成功。最近加拿大沿用了美国模 式，我们还将在可预见的将来把这一模式引入其他地区。 女士们、先生们，新技术的贯彻实施并不是件简单的事， 需要应付许多困难与挫折。但我能向你们保证：我们将严格 控制风险与成本。我们已建立了指导方针，衡量成功的标准 也已到位。去年的股东大会上，我向各位透露过三年内我们 将在科技方面花费约10 亿美元，按照计划去年我们在这一 方面的花费略少于这一数字的1/3 。这些都是我们在未来要 做的投资，同时根据我们在美国取得的经验，我们制定的获 利能力目标是现实可行的。我同集团管理层的同事都坚信我 们将在更多方面取得发展。 有两个理由能说明我们为何如此自信。首先，我们分散 了成长风险。目前集团共从事200 个不同的项目，所有这些 都建立在现有的技术基础上。其关键在于与现有业务的结 合。其次，我们与其他公司不同，我们并没有将自己局限于 发展所谓的前端解决方案。我们主要不是开发随处可见的解 决方案直接致力于客户，同时需要高风险，正如近来在许多 公司内发生的那样。我们有超过60% 的项目致力于提高销售 渠道及内部业务处理的效率问题。这样一来，我们能向中介 机构及顾客以更快的速度、更低廉的成本提供新产品新服 务。另外我必须指出我们已经成功地引进了前端解决方案， 各位可以在包括日本、德国、英国及瑞士在内的许多市场上 看到。与此同时，考虑到某些未知领域的属性我们已公开宣 布过将终止一小部分科技项目。 管理资源是一项关键因素 成功的战略落实的关键在于人力资源和组织资源，正是 这些因素为集团的发展带来了活力。为了最有效地安排我们 的员工和管理人员，集团于去年11 月份宣布了新的管理结 构，包括将集团重组为区域和全球业务。对于集团新结构我 不准备详谈，我只是想向各位提交公司的手册，这本小册子 罗列了一些重要点，诸位可在入口处拿取。 适应迅速变化的环境是我们最为关心的问题之一。这同 样是董事会的一大愿望，自1995 年开始董事会就逐步为基 于盎格鲁 - 撒克逊模式的现代企业管制带来的挑战而作准 备。我们在年报中也提到过，我们成立了一系列独立委员会， 在这些委员会中成员能制定预先告知的决定，同时也确保了 检查与对比制度的实施。董事会也多次反复考察过将首席执 行官与董事会主席的责任交于一人是否合适的问题。这些评 估表明：在快速变动阶段最重要的因素是短期决策，而双重 职能则能最好地解决这一问题，在XXX集团内一直是如此。 但是，无论是董事会还是我个人都不希望武断地处理业务。 因此我们仍在检验是否合适、如果合适的话何时实行两权分 离。 今日我们身处何方？ 如果我们不增加自身实力，XXX 集团将不会是全球领先 的金融服务集团。这也是我们解决所面临的棘手问题时的唯 一出路。我们的强项之一是与3500 万客户频繁的相互影响。 同时我们也通过扎根于市场的产品与服务、通过训练有素的 员工队伍、通过拓宽产品与服务范畴的技术平台增加实力。 最后，我们的另一优势是能够提供范围广泛的产品与服 务。换句话说，我们必须拓宽产品范畴从第三方引进投资类 产品。除了资产管理外，我们增加了来自战略伙伴共享平台 的传统银行产品的投入。同时，我们也愿意通过建立战略伙 伴关系争取新客户。这也正是几周前宣布的美国Farers Group 进行的多项联盟的原因所在，包括与美国最大的 零售银行拥有2700 万顾客的美洲银行以及与AFL/cIo养老 基金所有的保险公司Ulico及其 1600 万成员。三月底，我 们将宣布集团在英国的机构与苏格兰银行的联盟。各位股 东，请允许我向诸位作一下简单的概述。根据集团的战略目 标， 90 年代中期集团致力于稳固全球金融服集团的领先地 位。去年随着公司的重新定位，我们肯定了随市场挑战扩张 的目标。这并没有限制，现在也不限制传统业务量的发展。 我们已制定目标努力拓展产品与服务领域，尤其是资产管理 服务，以为股东创造价值。这包括了补充的开放式体系结构 和多联盟形式的Internet战略，我们能以此拓展客户基础 并且向现有顾客从外部资源提供新产品。 战略实施是否在各个市场中灵活加以运用、是否符合当 地的偏好与环境就成为了决定性因素。不同市场中的具体实 施步骤需要进行一定的调试。瑞士市场正是一个好例子，在