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绩效考核试行情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的 200X年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在 公司范围内逐步扩大实施,5 7 月份人力资源部在三个职能 部门进行绩效考核试运行工作, 下面就将本次试行情况总结 如下 : 一、 职能部考核试行结果 ( 附:) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门 KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工 作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析, 客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到 了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况 说明如下 : l 部门 KPI 指标考核 : 部门的绩效考核本身的难度系数 较高,再加上本次KPI 指标的设计还不是十分到位,所以本 次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分 工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下 一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI 的考 核。 l 岗位工作目标考核:各个部门在公司总目标分解的 基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目 标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目 标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个 月的 IP 考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效 的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作 压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管 理, 所这部分考核是基本有效的。 l 员工工作能力评估:职能部经理的CP考核是通过多 维度多角度进行的;职能部员工的考核也是多维度的,并采 用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反 映,职能部CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平,这 一部分的考核是有效的。 l 员工工作态度评价:员工的工作态度是员工日常的 工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员 工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工 加班时间,所以这部分考核众数据的上可以非常准确的反映 一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT 考核也是有效 的。 、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题: 1 、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系 统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位 描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些 正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背 景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必 须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适 合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时, 考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。 所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还 不是十分到位,比如部门TP 的设计暂时无法收集到完整的 数据,目前人力资源部正在按照新的部门TP 操作形式协助 各部门制订下一季度工作目标。 2 、 沟通问题 通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程 中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果 一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员 工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果 没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后 的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从 本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而 产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考 核结果是否有效的问题关键所在。 3 、 认识问题 根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十 分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形 式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认 为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦, 或者说是走过场, 给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识 误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。 4 、 推动问题 考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重 要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中 高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门 较少,推动问题不 不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问 题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如 下: 1. 探索与改善,在实践中不断的优化考核体系; 2. 通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考 核习惯; 比如:最近的的目标管理培训,及针对物流系统 经理层与员工层的次引导培训。 3. 加强沟通: 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并 通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟 通与互动。 4. 强力推行: 以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键 是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是: 加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。 5. 与绩效挂钩 只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能 够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考 核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员 工不断改进绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的 绩效管理系统, 工作思路: l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实 现公司向目标化管理方向发展。 l 9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面 客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开 始进行前期的培训与引导工作。 l 10-12 月将实现行政、人力资源、财务三个部门员工 绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行 条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩( 确保在下年年 初实现 ) 。 l 下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系 统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、 支持公司整体战略的绩效管理系统。 附 1、2、3:行政、财务、人力资源部考核一览表 附 4:职能部考核试行情况调查表 200X 年季度部绩效考核一览表 部门 考评 部门自评 部门主管评分 相关性评价 综合评分 等级 评价等级 S A B C D 95 分 85 分 75 分 60 分 60 分 员工个人考评 部门成员 IP 工作目标绩效 CP 工作能力 AT 工作态度 综合 评分 原等级 调整后的等级 调薪 浮度 刘 86 100 B 刘 79 100 B 马 81 100 B 柱状分布图
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