员工管理与激励,企业管理的核心问题,企业管理人力资源管理员工管理 企业最好的资产是人。（松下幸之助） 经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果。（彼得.德鲁克） 国际企业管理：生产管理（60年代）-营销管理（70年代）-资本运作（80年代）-人力开发和管理（90年代-现今）,研讨内容,导言：有满意的员工才有满意的顾客 激励的思路与方向 激励的核心方法 员工流动管理 总结,探讨几种激励思路,绩效考核与报酬激励 企业文化与员工激励 职业发展与培训激励 领导与激励,导言,小故事里的秘密 激励不当产生的问题 如何全面理解激励（21世纪的激励因素） 经典的激励理论,员工管理小故事,七人分粥 专人负责：权力导致腐败 轮流负责：一天吃饱 民主选举一人负责：拍马屁 建立监督机制：粥凉了 建立约束机制：方法最重要,激励机制缺乏或不当引起的问题,报酬不公 滋生腐败 缺乏凝聚力,效率低下 缺乏创新力 人才流失,如何全面地理解激励,行为的动机：给予某人做某事的动机或刺激的行为 热情：一种能够使某人做某事的兴趣或者热切的情感，或者是产生这种感觉的事物 动机：做某事或者以某种方式行事的动机 决定行为的心理力量：激发和指导行为的生物、情感、认知或社交等方面的力量,关于激励的谬误,只要完成工作就行，激励无关紧要 没有人是不可以替代的 金钱具有万能激励作用 以自身衡量员工： 多样化的时代,多样化的价值标准 激励准则放之四海而皆准 一朝激励，永久受用: 激励理念和方法都需要与时俱进,21世纪的激励因素,Wirthlin Worldwide（2000） 1002名员工 四大因素最重要： 29额外津贴、福利以及员工折扣 25相当不错的工资和奖金 23有趣而又令人愉悦的工作环境 22对工作成绩的认同感和尊重,一些经典的激励理论,X理论： 工作天生令人讨厌 人本质上懒惰， 喜欢受到监管 回避责任 激励物就是金钱 必须胁迫、贿赂达到目的,一些经典的激励理论,Y理论： 喜欢工作 工作同娱乐一样 被赏识，自我实现与金钱同等重要 员工愿意承担工作义务 员工有自律和责任感 所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧,一些经典的激励理论,马斯洛的需要层次,一些经典的激励理论,赫茨伯格的双因素理论,维持因素 薪酬福利 地位 管理风格 工作安全 人际关系 工作环境 企业政策,激励因素 工作内容 工作责任 业绩肯定 晋升机会 事业发展 工作成就,维持: 少了不行, 多了, 不见得会怎么样.,成就，权力，亲和理论,权力,成就,亲和,渴望亲密的人际关系: 爱团队的任务 不喜欢冲突 喜欢做教练, 导师 渴望友谊 注意人际关系,渴望指导和控制别人: 竞争 高形象的项目 要得到关键的信息 偏爱控制别人的技能,寻求机会, 达到标准, 并渴望超越别人: 适度冒险 个人负责 企业家作用 要绩效反馈 喜欢开发新人的技能与专门技术,员工需要激励 企业需要得到激励的员工 企业管理的核心就是员工的激励与管理,一、绩效考核与报酬激励,1.绩效考核：用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作表现和工作效果。 2.内容： 业绩考核-KPI指标体系大地关键业绩指标体系.doc 能力考评 个性评定,3.误区： 定势误差、首因偏差、从众偏差 光环效应、枣核倾向、对比误差（韦尔奇的故事） 4. 难点： 自下而上 考评项目的确定 人员安排,5.绩效考评的方法,等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一 关键事件法：关注引起绩效改变的重要时间 通用汽车公司：关键事件记录法 360度评估法：基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源，信息全面，计算机统计 双向评估法：建立合作和非正式的沟通手段 评价中心法：情境模拟（军队、美电话电报公司高管）,6.绩效考评与薪资的关系,绩效考评为薪酬确定提供了依据 有利于改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感 绩效考评的激励作用在很大程度上通过报酬来体现,7.金钱的激励作用到底有多大,1002001000：期望值 案例：超额奖金怎么分 案例：吵闹的孩子和老爷爷,8.福利设计与激励,经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利、金融性福利 非经济性福利：教育培训福利、医疗保健福利、带薪假日、文化性福利、咨询、保护服务 保险福利：意外伤害、医疗、养老、失业、财产等,新的福利计划,弹性自助福利计划： 福利清单： 附加型：核心福利弹性选择福利 套餐型：福利组合,现场小调查,给出自己的福利套餐：2+2套餐 具体描述,中国经理人究竟需要什么样的福利方案？,网络调查：退休保障、医疗保险、住房或房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费用和子女教育津贴 结果：进修培训费用：43.2，住房津贴30.0，退休保障11.6，有薪假期6.6，医疗保险4.1，提供用车3.3子女教育津贴0.8,21世纪的福利形式,核心：关注员工的工作和生活要求 平衡工作和生活：服务行业尤其需要注意的问题 87的求职者（1862名受调查者，2000，美国）正在寻求有弹性工作环境的工作机会,对你最有吸引力的特别优待,远程办公 培训或学费 弹性时间 福利 奖金 健身,金钱 其他额外津贴 休息/休假 机会/成长 价值认同或社会保障,家庭第一计划：零成本/低成本福利 重新定义家庭：宠物儿童 关怀不同员工不同需要 灵活性政策的挑战，对原则的质疑,PTO 计划： 需要的时候就休息：蓄水池/时间银行 PTO（paid time off),双职工父母的需要 幼儿托管：三点钟综合症 新妈妈什么时候回来工作？ 孩子生病怎么办？ 兼职育儿会对孩子产生什么影响？,二、企业文化与员工激励,1.确认组织文化：组织文化的7个本质特征 创新与冒险 1 2 3 4 5 注意细节 结果定向 人际导向 团队导向 进取心 稳定性,2. 主文化与亚文化,主文化：体现一种核心价值观 亚文化：历史沿革、地理间隔,3. 强文化与弱文化,强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率、减少不满意感有更直接的联系 强文化：服务文化、创新文化、奉献文化等,4. 组织文化如何激励员工,组织文化的激励过程图.doc 组织成员对组织总体的客观认识 形成组织文化和组织个性 对员工来说：是一个社会化的过程 组织文化是一种潜在的无处不在的压力和推动力,案例：海尔文化现象,文化基石张瑞敏的思想 企业的财富：物质财富、精神财富 现代化首先是人的现代化：把人当作主体和目的 尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围,海尔文化理念,人人是人才，赛马不相马(批评与表扬) 在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗 人力资源中心任务：如何发挥人的潜能 企业如同斜坡上的球 管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源 80/20原则：马莱特法则“关键的少数制约次要的多数”罚单开给谁？ 10/10原则：团队中的两头,海尔文化基地建设,海尔企业文化中心 海尔人报 海尔大学,三、职业发展与培训激励,1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供帮助，提供信息 2.职业生涯的四个阶段： 职业探索：25岁左右 2025 职业建立：2535岁 2535 职业中期：3550岁 3545 职业后期：50岁退休 45退休,了解你的员工,人力资源管理新职能： 权力中心 服务中心 员工类别 1型人才：高热情、高能力2型人才：低热情、高能力3型人才：高热情、低能力4型人才：低热情、低能力,如何解读80后?,接受多样性 换位与定位,60后员工是“头低头”：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情； 70后员工是“背靠背”：是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感； 80后员工则是“脸贴脸”：以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。,80后的自嘲,当他们读小学的时候，读大学不要钱； 当他们读大学的时候，读小学不要钱； 他们还没能工作的时候，工作是分配的； 他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作； 当他们不能挣钱的时候，房子是分配的； 当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了 目前的“421”家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。,“80后”员工的主要特点,价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位； 价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱； 可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出； 在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。,80后的主要压力,首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。 其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。,“你是怎么想的？”态度调查 公布调查结果 根据调查结果采取行动,讨论：,景文员工的特征,可能的办法,层次：薪酬、成就、机会、文化 弹性管理：授权、减压（夹生饭现象） 细分管理：没有不好的员工 “我要演小白兔” 细分市场-细分员工,鼓励员工提出建议,管理层对自己的意见不感兴趣 管理层不在乎自己的意见 公司没有提供好时机或好的方式让他们表达自己的观点,关键要素,鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端 指导员工提供观点 力求简单易行 对于那些没有执行的意见也要给予支持 允许匿名提供意见 迅速做出反应 要把意见当作认同的机会,员工不按要求做事的16个原因,1、不知道为什么这是他们应该做的 2、不知道怎么做 3、不明白让他们做什么 4、认为你的方法无效 5、认为他们的方法更好 6、认为其它的事更重要 7、认为做了没有正面结果 8、认为他们正在按指令做事,9、无功却受禄 10、按指令做事却有负面结果11、担心做此事给自己带来负面结果12、对员工来说做得不好没有实质的负面结果13、遇到超出他们控制范围的障碍14、个人限制阻碍正常工作15、私人问题16、指令没人能实现,3.自我分析,工作描述与倾向 自我分析参考提纲.doc 测试说明.doc,4.通过培训实现激励,员工的发展与自我实现：终身学习 企业的可持续发展 让培训成为奖励 迪斯尼的配对训练,四、领导与激励,什么样的领导行为对员工能起到最好的激励作用？ 1.领导行为：方格理论，x-y理论，权变理论 领导效果是任务和下属的权变函数 2.领导是辅导者： 分析改进员工工作绩效和潜能办法的能力 创设支持性氛围的能力 影响员工行为改变的能力,3.领导者的魅力,企业形象领导形象 自信 远见 清楚表达的能力 对目标的坚定信念 不同常规的行为 作为变革的代言人出现 环境的敏感性,不尊重他人的现象,抑制积极认可的行为包括： 恐吓 嘲笑 不受欢迎的接触 挑衅性玩笑 命令/责令 骂人 看个人信息 侵犯个人空间 说人闲话/诽谤中伤 公开个人秘密 轻视他人 打断别人/讲话太多 威胁 体罚 性引诱,员工加入的是公司，离开的是主管 主管问题：员工离职，85是由起直接主管控制的 主管问题：由于主管领导、管理分割、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。,如何处理员工的抱怨,乐于接受抱怨 尽量了解起因，任何抱怨都有原因。 平等沟通 处理果断 就事论事，尊重任何员工的抱怨,五、激励的核心方法,目标激励：MBO 1954年，德鲁克 目标必须是经过努力可以实现的 目标实现后有相应的报酬配合 目标应明确清楚 目标最好自己首先提出来 目标要符合组织的共同愿望 目标易