工程项目管理,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,传统的（通用的）项目管理模式,设计招标建造模式（Design-Bid-Build，DBB） 在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC “红皮书”或“新红皮书”。,建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）,业 主,业主代表,承包商,分包商,分包商,承包商,分包商,分包商,建筑师/咨询工程师的顾问,监理工程师,合同关系 管理协调关系,供 应 商,贷款方,DBB组织结构,工程项目通用管理模式基本关系简图,合同关系,协调管理关系,设计建造（Design-Build）模式,1.设计建造模式（Design-Build D/B),业 主,进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司,设计建造 总承包商,供应商,供应商,供应商,分包商,分包商,分包商,咨询设计分公司,合同关系 协调关系,工程师 （或业主代表）,2.设计管理（Design-Manage）模式,该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。,形式一,形式二,设计,管理,公司,业主或咨询,工程师（规划,与预算）,施工,总承,包商,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,合同关系,协调关系,单向,设计,管理,公司,业主或咨询,工程师（规划,与预算）,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,设计管理模式组织结构图,3.更替型合同模式,深度,30,80,业主,设计,承包商,设计,分包商,分包商,分包商,剩余,20,70,合,同,更,替,设计采购施工交钥匙模式（EPC Turnkey）,业 主,业主代表,确定项目原则的专业咨询公司,设计/建造 或EPC 交钥匙 承包商,供应商,供应商,供应商,分包商,分包商,分包商,咨询设计分公司,管理协调关系,合同关系,项目管理型承包模式,1.项目管理承包 Project management contracting， PMC 项目管理承包定义 PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。,施工承包商,施工承包商,工料测量师,建筑师,结构工程师,设备工程师,管理承包商,供应商,分包商,设备租赁商,施工承包商,业主,分包商,设备租赁商,供应商,分包商,设备租赁商,供应商,PMC模式组织结构图,代理型CM模式组织结构图,业主或咨询,工程师（规,划与预算）,代理,型,CM,经理,施工,承包,商,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,风险型CM模式组织结构图,建筑,师工,程师,业主或咨询,工程师（规,划与预算）,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,风险型CM经理,项目公司,用 户,政 府,项目股东 （股本金）,各债权人 （贷款）,总承包商 (设计建造),工程监理公司,项目发起人,保险公司,设计、咨询公司,分 包 商,供 应 商,顾问机构（法律、财务等）,各综合开发公司,各种金融机构,各种投资者,股票、债券,各种基金,商业银行,出口信贷,（收费）,（移交）,特 许 权 协 议,经营开发公司（运营）,BOT融资建造模式,伙伴关系管理,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目管理环境,PMP和IPMP 我国项目经理的职业化,项目管理环境,企业组织对项目组织的影响 项目组织 职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构 各类项目组织结构的特点 选择组织结构类型的影响因素,企业组织对项目的影响,组织的项目管理成熟度会对项目产生影响，组织的成熟度是指组织的： 项目管理体系(Project Management System) 文化和风格 组织结构 项目管理办公室,企业项目管理成熟度模型,组织结构,项目的组织环境-上级组织 组织结构的三种形式 职能化项目组织 项目化项目组织 矩阵化项目组织,组织结构-上级组织,职能化项目组织,最高管理者,职能A部门负责人,职能B部门负责人,职能C部门负责人,Staff,Staff,Staff,项目协调层,部门项目经理,沟通过程示意,项目化项目组织,总裁,副总裁,项目A PM,项目A PM,项目A PM,项目 协调层,沟通过程示意,矩阵化项目组织(平衡型),总裁,项目经理部,经营,工程,财务,设计,人事,项目1经理,项目2经理,项目3经理,项目 协调层,对项目组织结构影响,影响项目组织形式选择的因素,组织形式,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目管理与合同管理,项目管理过程,项目集成管理,项目计划制订,项目计划实施,综合变更控制,P,D,C,A,如果没有计划会发生什么？,项目开始,疯狂的热情,幻想破灭,混乱,寻找责任负责人,惩罚无辜者,提升非参与人,定义要求,有了计划，是否就可以避免上述问题？,项目计划的四个基本原则,避免或减小不确定性 提高运行效率 对目标的更好理解 为监测和控制工作提供基础,项目计划编制,项目计划内容,项目许可 项目管理方法和策略描述 范围说明，包括项目可交付成果和项目目标 执行控制层面的WBS及其可交付成果的成本估算、计划开始和结束时间及职责分配 进度和成本基准计划 关键人员安排和成本 未解决事宜和未定的决策 辅助管理计划,辅助管理计划,范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 人力资源管理计划,项目计划实施,综合变更控制,When you lose, dont lose the lesson. 即便失敗了，也別錯過其中的教訓。,变更工作的焦点问题,对费用的影响 对工期的影响 对质量的影响 对使用功能的影响,Case Study,业主发出变更令，你是否一定要遵守？,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,工程项目范围管理,项目范围管理,项目范围定义,项目范围确认,项目范围变更控制,项目范围计划编制,Case Study-Airstrip,细节决定成败。,工程项目范围计划编制,(费用+性能+范围)整合,EPC合同,范围管理计划,范围管理计划总说明 范围管理计划的组织 分派任务 项目实施状态报告 工作范围说明书和工作分解结构 工作范围预期稳定性评价 范围变更控制程序 范围管理计划的矩阵管理方法,矩阵管理方法示意图,项目工作分解结构,项目组织结构,一级,二级,三级,范围管理计划编写注意事项,在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意语言和字词使用，以免造成错误的解释。 将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混在一起； 编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly），最好的（optimum），大约（approximately）,在附近（close to)等； 无格式，无结构，或无年代顺序； 任务范围的广泛变化； 在如何描述工作细节方面的广泛变化。,工程项目范围定义,范围定义的方法-工作分解结构(WBS),一个大型项目的工作分解结构通常可以分解为六级，如下所示： 级 别 描 述 1 总进度计划（Total Program） 2 项目（Project） 3 子项目（Subproject） 4 任务（Task） 5 工作包（Work Package） 6 作或活动（Job or Activity）,工程项目范围确认,工程项目范围变更控制,Scope change control system,请求变更 审核和批准变更 编制变更文件和颁发变更令 发出索赔额外费用和工期的意向函 变更估价 实施变更工作 对变更工作支付,Case Study,计量站供水案例,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,工程项目时间管理,项目时间管理,活动持续时间估算,编制进度计划,进度计划控制,活动排序,活动定义,活动定义,活动排序,支模1 3,浇混凝土2 1,扎筋2 2,支模2 3,浇混凝土1 1,扎筋1 2,双代号网络,单代号网络,4 扎筋2 2,5 浇砼1 1,3 扎筋1 2,2 支模2 3,1 支模1 3,6 浇砼2 1,逻辑关系的表达形式,活动A,活动A,活动A,活动A,活动B,活动B,活动B,活动B,STS,FTS,FTF,STF,活动持续时间估算,单一时间估计,计算公式如下： 式中：Dij完成i-j项活动的持续时间（小时、天、周、月）； Q该项活动的工作量； S产量定额； R投入i-j活动的人数或机械台班； n工作的班次。,三时估计法,三时估计法就是首先估计出三个时间值，即 最乐观时间a（Most Optimistic Time） 最可能时间m（Most Probable Time） 最保守时间b（Most Pessimistic Time）。 再加权平均算出一个期望值作为活动的持续时间。即活动i-j所需时间的期望值为：,编制进度计划,Case Study 苏丹阀门,进度计划中融入甲供材料设备的时间,Time Control,编制进度计划的制约因素 强制日期 关键事件或主要里程碑 日历（法定工作时间限制） 编制进度计划的方法 关键路线（CPM） 计划评审技术（PERT） 图示评审技术（GERT）等。 网络图中的时间参数 进度计划的优化,网络图中的时间参数,1最早开始时间ESij活动i-j最早可能开始时间。 2最早结束时间EFij活动i-j最早可能结束时间。 3最迟开始时间LSij活动i-j最迟必须开始时间。 4最迟结束时间LFij活动i-j最迟必须结束时间。 5总时差TFij活动i-j在不影响总工期的情况下允许延误的最长时间。 6自由时差FFij活动i-j在不影响后续活动最早开始工作的前提下