第五章 组织及其变革,主讲：XXX,本章教学目的和要求,1明确组织性质与分类 2明确进行组织设计的六大原则 3把屋直线职权、参谋职权与职能职权的特点 4了解组织设计的相关因素 5描述常见组织结构的特点、优缺点和适用对象 6解释近年来团队结构和虚拟结构流行的原因 7描述推动组织变革的力量 8了解组织变革者的根本任务 9了解抵制组织变革的个人原因和组织原因 10掌握克服组织变革阻力的策略 11描述6种具体的组织发展方法,本章讨论的问题,1为什么要重视非正式组织的作用，请结合身边实际例子加以讨论。 2组织的设计随着企业战略的变化而变化，你同意这种观点吗？请加以讨论。 3信息技术对组织设计的影响越来越大，在一定意义上说，它带来了组织的革命，你同意这种观点吗？请加以讨论。 4“抵制变革是不理智的反应”，你是否同意这种观点？请讨论。 5是否所有的管理者都是变革推动者？请讨论。,组织及其变革,第一节 组织设计与运作 第二节 组织变革与创新,组织与组织结构,组织(Organization)，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 组织职能(Organizing)：或称组织工作，是指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。包括设计组织结构、配备人员、运行组织和变革组织等。 组织结构（Organizational structure）：是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计（ Organizational design）工作。,组织工作的主要目的,将任务划分为可由各个职位或部门完成的工作 将工作职责分派给各个职位 协调组织的多项任务 将若干职位组合为部门 设定个人、群体及部门之间的关系 建立起正式的职权线 分配及调度组织的资源,组织设计的原则,分工明晰原则 部门化原则 指挥统一原则 权责对称原则 层幅适当原则 人职结合原则,分工与工作专门化,分工：将任务细分为若干狭小的、标准化的工作。 工作专门化：组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交给由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 过度专门化会导致问题的产生，即带来人员的非经济性，人员非经济性由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质产品、经常旷工和高离职率等表现出来，它会远远超过专门化的经济优势。,分工的边际递减倾向,高,低,低,高,劳动分工,生 产 化,经济影响,专业化,人员非经济影响,职务设计,职务设计：指将任务组合起来构成一项完事职务的方式。 职务设计的方式： 职务轮换 职务扩大化横向多样性，增大职务范围。 职务丰富化纵向多样性，增加职务深度。 工作团队：综合性工作团队和自我管理式工作团队。,0 1 2 3 4 5 6,职务A,职务B,职务C,时间（单位：月）,职务轮换,职务设计,1,3,2,6,4,3,5,1,2,通常的职务 狭窄的职务范围频繁的循环重复,扩大化后的职务 广泛的职务范围较少的循环重复,职务扩大化,管理活动,作业活动,职务丰富化,职务设计,主管,C,A,B,D,综合性工作团队,A,F,B,E,C,D,自我管理工作团队,部门化,部门化，是指将若干职位组合在一起的依据和方式。常见的部门化方式有五种： 职能部门化，依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化，依据产品线来组合工作。 地区部门化，按照地理区域进行工作组合。 过程部门化，依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。 顾客部门化，依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地予以满足。 部门化的两大趋势：一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监测顾客的需要并能对其需要变化作出更好反应的一种部门化方式。二是跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家组合在一起工作。,教材P269,统一指挥的破坏,A,B,D,E,C,G,F,越级指挥,交叉指挥,越级指挥，往往是在为了纠正某个错误或及时停止某项作业时而发生的。 交叉指挥，只有在B和C的指令大致相一致的时候才具有执行性，否则就会出乱子。,要尽量避免对统一指挥原则的破坏！,权责对称的要求,权责对称原则，是指一定的职权应当与一定的职责相一致，职权大于职责会导致滥用职权而不或很少考虑职权运作绩效；职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用。当然，权责对称原则还应与利益相联系，否则也难于保证权力不会滥用或发挥不足。,管理层次与管理幅度,管理幅度，也称管理跨度，是指一个管理者可以直接指挥（或能够有效管理）的下属的数量。它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。 管理层次，或管理层级，是指一个指令从决策层到执行层需要经过的中间环节。 管理幅度与管理层次的关系：总体上说二者成反比例关系！ 在组织规模不变的情况下，管理幅度越大，管理层次越少，反之亦然。 在组织管理幅度一定的条件下，组织规模越大，管理层次越多，组织规模越小，管理层次越少。,管理层次与管理幅度,1,5,2,4,3,7,6,1,16,4,256,64,1024,4096,在跨度为4时 作业人员 = 4096 管理人员（层次1-6）=1356,假定管理幅度为4,假定管理幅度为8,1,8,64,512,4096,在跨度为8时 作业人员 = 4096 管理人员（层次1-4）=585,组织层次,影响管理幅度的因素,管理素质 （包括管理者与被管理者的素质） 管理内容 （包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少等。如：高层为4-8人；低层为8-15人甚至更多。） 管理条件 （如助手的配备情况、信息处理设备的先进程度等。信息处理量与管理幅度的关系：C=N（2N-1+N-1） 管理环境 （主要指管理环境的变化速度、频度及程度等。） 其他因素，如授权程度、上下级的关系等。,影响集权与分权度的因素,人职结合（能级原则）,总体要求是，岗位的要求与人的能力要一致，既不要出现大材小用，也不要出现小材大用。 正确处理“因职设人”与“因人设职”的关系。 因职设人将更大可能地发挥职位的功效，但也有可能错过因不符合职位要求的确有真才实学的人才，因人设职将更大可能发挥人的作用，但也可能因专长不符合组织整体要求而对组织绩效没有什么作用或作用不大。 要辩证地对待二者的关系，既不能对立，更应有机地结合起来。,组织设计的相关因素,战略因素，组织始终为战略服务，而不是反过来。 规模因素，大型组织较小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分工，信息的传输、收集及整理等也都是简单结构所不能承担的。一般来说，组织结构与规模呈正相关关系，但边际相关度递减，也即规模到了一定程度之后，对结构的影响程度将逐渐减弱。 企业的发展阶段，企业发展阶段的不同，与之相适应的组织结构也应有区别。 技术因素，主要包括生产技术与以信息处理为主的管理技术。生产技术决定生产类型：单件生产、大量生产和连续生产。信息技术从组织结构和组织性质两方面影响组织设计。 环境因素，特别要注意人文环境对组织设计的重要影响。如中国人文环境中的主导行为拔节期指向：重义轻利行为指向、重情轻法行为指向、重视归属行为指向等。一定要区分人文环境的积极与消极两方面影响。,企业不同发展阶段的组织特点,创业阶段。决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低程度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非形式的基础上。 职能发展阶段。决策越来越多地由其他管理者做出，最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织机构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。 分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的各种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，在内部构建“小企业”，各“小企业”成了大企业内部的不同利益集团，高层管理者感到对各“小企业”失去了控制。 参谋激增阶段。为了增加对各“小企业”的控制，大企业一级的行政主管增加了许多参谋助手。参谋的增加导致参谋职能与直线职能的矛盾，影响组织中的指挥统一。 再集权阶段。分权与参谋激增所产生的问题可能诱使高层主管再度集中决策权力。信息处理的计算机化也使再集权成为可能。,信息技术对组织设计的影响,组织结构：扁平化 计算机及通讯技术的应用，使许多程序化工作能大部分甚至全部由计算机完成，引致在非信息化组织中主要从事信息收集、整理、传输等非决策性事务的员工基本上被计算机所替代，同时又引致许多繁杂的控制事务转型为简单的计算机程序控制，使得监控的范围加宽，所以，在信息化组织中，管理者管理幅度加宽，组织层次减少，也即使非信息化组织的“高耸结构”转变为信息化组织的“扁平结构”。 组织性质：网络化或虚拟化 由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。由实体组织构成的企业具有法人资格，虚拟企业没有法人资格，主要是指为完成向市场提供仅依靠自身优势难以实现的商品或服务等任务，而由众多在各自领域内拥有相对的不同竞争优势的企业相互联合而成的一种合作组织形式。,高耸（金字塔）结构与扁平结构,组织设计的程序,确定 组织目标,确定 业务内容,层次化 部门化,配备 职务人员,联成一体,规定 职责权限,业务活动,管理活动,使之形成一个能 够协调运作，有效 实现组织目标的 管理组织系统,组织结构的形式,简单结构（直线制）,厂长,车间1,车间3,车间2,科室2,科室1,职能组1,职能组2,职能制,厂长,车间1,车间3,车间2,科室2,科室1,职能组1,职能组2,组织结构的形式,班组1,班组2,班组3,厂长,车间1,车间3,车间2,科室2,科室1,职能组1,职能组2,直线职能制,直线部门：业务（生产经营）活动的直接执行部门，如图中的车间和班组。,职能部门：也称参谋部门，指辅助直线领导从事某一项专门管理工作的部门，如图中的科室和职能处。,同一层级的职能部门与直线部门地位相等。职能部门不能直接指挥直线部门（无任是否处于同一层级）。,组织结构的形式,车间1,车间2,车间3,总部领导 总经理,事业部1,事业部3,事业部2,总部处室2,总部处室1,事业部科室1,事业部科室2,班组1,班组2,班组3,职能组2,职能组2,事业部组织,组织结构的形式,学术系科,项目,工商管理学院矩阵结构图,组织结构的形式,章鱼型组织,制 造,研发,销售,哑铃型组织,组织变革与发展,变革的必要性 对变革的基本认识 对变革进行管理,企业面临的竞争环境,第一，来自客观需求的变化。随着社会财富的日益富足，消费者用愈来愈挑剔的眼光看待企业所提供的产品和服务，要求更多的个性化和更高的性价比，对产品和服务的依赖性和忠诚度在下降。 第二，来自科技创新和产品开发的变化。柔性化、敏捷制造、新产品开发速度越来越快，产业生命周期越来越短。“谁领风骚数十天”。 第三，来自市场的迅速变化。在多样化、复杂化、个性化的顾客需求的强力驱动下，市场上企业间竞争日益激烈，每个竞争者都极力抓住转瞬即逝的市场机会。 第四，来自竞争态势的变化。从竞争的范围上讲，企业除了面对来自于区域内的同行竞争外，更多的面临全球业界竞争者的竞争。从竞争的深度来看，20世纪60年代竞争的焦点是成本，到了70年代质量是关键因素，而进入80年代以后时间因素正在日益成为企业竞争的第一要素。,企业经营环境的特点：急剧变动,中国经济已全面进入“相对过剩经济”，买方市场特点日益明显； 市场经济体制已初步确立，市场经济规则正在逐渐起作用； 加WTO后形成的“国内竞争国际化”和“国际竞争国内化”已