自我成长与职业生涯,原创-汤 献 华,提纲,一、差距的根源 二、系统化的成长体系 三、职业生涯,一、差距的根源,2003年度中、日、美主要指标比较,投资引进型：发展的国家成本最高 技术创新型：发展的国家成本次之 制度创新型：发展的国家成本最小 制度创新的根本目的是使人才的显能和潜能的有效使用、发掘、激励和促使其最大限度发挥 如果说，中国离现代化还有一定的差距的话，那么中国和发达国家间最大的差距，就是人力资本上的距离。这种差距不能由引进外资、引进人才来解决，只能靠扎扎实实地建立人力资源开发平台来解决。,国家发展模式比较,2003年中国GDP为1.41万亿美圆,占世界GDP比重的3.9%。人均1087美圆,为世界第110位,在2004年世界500强中，我国为16家，仅占3%,国家间的竞争在经济，经济的竞争在企业，企业的竞争取决于人，在于人力资源开发制度与激励机制的竞争！,日本经济新闻 : 尽管经过了多年的持续、快速增长，但目前中国经济的发展水平只相当于上世纪六十年代中期的日本。在高楼林立的上海，人均GDP超过五千六百美元，但这仅仅相当于日本上世纪七十年代中后期的水平。个人金融资产只相当于日本的七分之一，人均电力消费仅为日本的六分之一。,日本由于战争而损失了许多财产，可是最为重要的能力人的能力没有丧失。 日本前首相吉田茂盛 二战后，无论是日本，还是德国，他们优秀的技术工人、优秀的工程师和优秀的企业管理人以及那些懂得经济工作的政治家们仍然存在。因此，他们那一套用先进技术武装起来的社会经济运转体系也还存在，战争无法摧毁。,如果有一天大火将我的厂房和设备焚烧至尽，只要人留下，人还在，几年以后我将又是一个钢铁大王。 钢铁大王卡耐基,1949年的日本，其GDP仅为当时中国的1/2。以1946年1954年8年恢复期来计算，日本年均增长高达40.62%！ 我国缺乏像日本、德国那样优秀的技术工人、优秀的工程师和优秀的企业管理人才，我们所能组织起来的只能是世界三、四流水平的生产力。所以在1949年1957年8年恢复期间，年均增长率仅有12.34%！,日本企业界人士对中国的最新评价： 中国经济了不起！但中国企业没有什么了不起！,中国企业存在两大致命缺陷： 一是基础技术、核心技术薄弱、投入不足 二是企业体制、机制仍难有重大突破,我对日本社会人力资源管理的观察,日本社会建立了“适者生存，优胜劣汰”的心 理契约 人岗比较匹配（出租车、宾馆服务岗位） 已经形成了一个以规范化行为（商品明码标 价、车让人、会议期间未听到手机、出境手 续办理手续简化等）、职业化个体为特征的 社会,美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，通过一套信念和规则来规范个人行为，通过利益交换机制而共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业。 日本、韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义之上的 索尼核心价值观 :“提高日本的国家地位” , “让日本制造成为质量优良的代名词”。 韩国三星 :“一定要打败日本人”,我们凭什么？,看看我们企业之国际化 国际化一定首先是人的国际化！,长虹的海外战略案例：被拖欠货款多达40亿 中航油的海外战略案例：亏损5.5亿美圆 中国建总的海外战略案例：迪斯尼项目 华为的海外战略案例：2004年实现22.8亿美圆营收,倪润峰：一旦长虹起舞，恐龙也必须离开！ 荣宁二府是一个企业的缩影，王熙凤最终的失败是因为 她的权威性还不够 陈久霖：纵有千千罪，我心坦然对。竭忠为大众，失误当自悔 孙文杰：我最怕的是跨国公司挖走我们的骨干人才，他们再反过 来与我们竞争 任正非：我天天思考的都是失败，对成功视而不见,麦肯锡公司的改造者马尔.波文：一般的商业领袖不需要政治领袖那样的天才，他只需要鼓动人们去养家糊口而不是解救德国飞机轰炸下的伦敦,企业经营： 道 法 术,麦当劳 可口可乐 保洁等 永续经营背后的逻辑？,逻辑是不容挑战的！,博士生问：怎么办入籍呀？ 硕士生问：绿卡怎么办啊？ 大学生问：怎样提高托福的成绩啊？ 中学生问：你们为什么要打伊位克呀？ 小学生问：你怎么那么霸道啊？ 幼儿就问：你们什么时候灭亡啊？ 婴儿就问：什么时候才能消灭资本主义啊？,发展中国家的学生问美国人的问题,我们多少年才能追上美国？,先进的战胜落后的，聪明的压榨愚昧的，这就是逻辑！,在企业的对比层面，我们还必须唱国歌！,中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠 普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理 规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都 不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步 （管理与服务的全面建设），否则，一点希望都没有了。 任正非,河上有桥，何必再去摸石头过河？,华为的组织学习：削足适履 先僵化 后优化 再固化,管理只有恒久的问题，没有终结的答案！,有趣 创新 进步 的100年,德国时代周报记者乔治布鲁默问：“您认为所有制的问题对改变中国企业的重要作用有多大？” 张瑞敏说：“打一个比方，中国的企业没有上过小学和中学，现在西方的企业已经是上完了大学甚至是博士了，他们以大学或者博士的标准要求中国企业。所谓小学，就是泰勒的科学管理，也就是工业革命时代，像德国的工业革命时代，中国没有经历过，那个时代还是清朝，留着大辫子。然后到了中学，就是日本的全面质量管理，中国这个时候是文化大革命，也没有经历。 所以，中国的企业没有这些基础，光解决一个所有制问题也没有用，当然所有制的问题是一个很重要的问题，但必须先补上小学和中学的课。,中国的100年,中国企业“三校合一”要补课,人口大国如何迈向人力资源强国,人力资源是经济社会长期持续发展的第一资源 全面开发人力资源是全面建设小康社会的第一目标 全面开发人力资源是实现富民强国的第一国策,“四个第一”理念,全面开发人力资源是各级政府的第一责任,人力资源已上升为国家的政策、企业的战略、个人发展的计划,人力资源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！, 人既可能是企业最大的资产，也可能是企业最大的负债 一个个不平凡的人，通过的是个无效的组织，只能作出 平凡的事 据人事部的有关调查，在西部，人才的能力发挥指数是 0.68,在中部人才的能力发挥指数是0.83,在东部人才的 能力发挥指数是1.25,二、系统化的成长体系, 基于战略的人力资源规划体系 基于素质模型的潜能评价体系 基于职业化行为的任职资格体系 基于绩效的考核体系 基于业绩与能力导向的薪酬体系 基于职业生涯的培训开发体系,1、基于战略的人力资源规划体系,财富：企业战略的失败73%归因于人力资源不与之配套,总成本领先战略差异化战略 目标集中战略,战略一旦确定，企业管理者就必须考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者成功地实现某种战略所必须的人力资源。即不同的人力资源对于某一确定的战略其意义是不同的。,What我们需要什么样的人？ Why我们为何需要他们？ Who他们都是谁？ Where他们在哪里？ When我们何时需要他们？ How这些人如何获得？要多少？,一个有效的衡量工具 “五个老婆一个丈夫”原则,2、基于素质模型的潜能评价体系 素质提升的基础和源头,员工成长决定因数： 50%靠自己 40%靠组织 10%其他,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,素质的内涵,素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,素质的内涵,洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。, 个体行为背后的动机是什么？ 个人价值观与工作满意度有何关联？ 它们如何影响生产力？,我们是去教会火鸡爬树？ 还是直接去找松鼠？,西南航空 一个人快乐与否80取决于基因，我们在招聘时，注意将那些生性不快乐、不外向的人筛选出去。 诺顿百货,感谢我们员工的父母，使我们的员工都有良好的家教,通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。,领导者创造价值模型 =长宽高,能人 贤人 圣人,领导的价值观 诚实 廉洁 欣赏创意 包容意见,专业、技能人员创造价值模型 =1/3R H,2,精一门 会两门 懂三门 学四门,3、基于职业化行为的任职资格体系 素质提升的标准与牵引,让高谈阔论者脚踏实地， 让埋头苦干者抬头看路,标准：,任职资格标准体系确定培训需求,任职 资格标准,界定了同一职种不同级别 员工任职能力特征，说明 每个级别的员工能做什么, 能做到什么程度。,描述的是同一职种员工成功 地完成所承担业务活动的行 为规范，据此判断员工业务 行为是否符合公司规范。,经验的浪费是企业最大的损失，如何将这些成功的经验保留固化下来，使职位的接任者能够轻松站在前人的基础之上前进，避免重复性的经验陷阱。职业标准中各级别的资格内容是从目前企业中业绩优秀人员的行为中提炼出来的，把这些员工的关键成功因素反映到职业化的要求中，保证以往经验的固化，为其他人员提供行为改进的指引。（岗位的要求、企业的业务发展要求）,小和尚撞钟的故事 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。工作标准是员工的行为指南和考核依据。,任 职 资 格 衡 量 要 素,品德,素质,技能 （行为）,经验,绩效,4、基于绩效的考核体系 素质提升的推力,人们不会去做你所说（希望）的，只会去做你所考核的！,员工的绩效考核是将企业、组织承担的“压力”转化为员工承担的“压强”,林子大了，什么鸟都有！,对人的区分是最重要也是最困难的事,甄 别 人,组 织存在五种人,人财 20%,人才 20%,人材 30%,人在 20%,人灾 10%,笼络,重用,培养,清除,打击,战略价值,独特性,核心 员工,通用型 员工,辅助型 员工,联盟型 员工,企业员工分类,母牛型员工 ：对公司的价值贡献相对于职位、薪酬而言，贡献大于索取（招聘、表彰和重用） 公牛型员工：只会哞哞叫、不能产奶的员工（甄别和淘汰） 金牛型员工 ：能从基层干起，又有发展到公司高层的潜力；既能自己动手干，又能培训带队；既有战略远景视野潜力，又有实际操作能力（发现和培养）,如果高层团队中有“公牛”，这会影响到整个中层和基层员工对公司的信心和公司的日常管理； 如果中层团队中有“公牛”，企业的战略将难以执行； 如果基层队伍中有“公牛”，领导日子就很难过。,“母牛公牛金牛”模型,中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题,针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，有人对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：,5的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 10的人正在等待着什么 = 不想干。 20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40的人正在按照低效的标准或方法工作= 马虎的干 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。,麦肯锡框架图,工作能力强 工作热情低,工作能力强 工作热情高,工作能力低 工作热情低,工作能力低 工作热情高,工作能力,工作热情,事业心差 业务也差,事业心强 业务较差,能力很强 个人打算多