1,职业经理人12项修炼,2,12项修炼,思维技能 组织技能 绩效管理 个人风采,3,12 SKILLS FOR PROFESSIONALMANAGERS,拟订计划,制定决策,解决问题,思维技能,4,职业经理人12项修炼,“这里躺着一位善用比自己能力更强的人” 卡内基的墓志铭,团队建设,领导力,培育部属,组 织 技 能,5,职业经理人12项修炼,制定标准,成果管制,绩效考核,绩 效 管 理,6,职业经理人12项修炼,专 业 风 采,主持会议,沟通表达,个人管理,7,思维能力是首要的能力,效率是：把事情做正确 DO THE THINGS RIGHT 效果是：做正确的事 DO THE RIGHT THINGS 思维能力是最重要、最抽象、最难培养。,8,职业经理人的素养, 职业经理人是什么样的人？ 以担任管理职务为职业的人才： 职业经理人是以职业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。,9,职业经理人所需要的职业化能力, K专业知识（商业、法律、产品、科 技、管理等） A敬业的态度（积极热情、负责守法、保守秘密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属） S纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）,10,职业经理人 的七项恶习,1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己 的方法来处理事情； 结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知道做什么工作； 结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； 结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。,11,高层主管的任务, 建立愿景 制定战略 分配资源,管理工作,战略理念,一般管理,12,中层主管的任务,制定标准,建立程序,实施管理,13,IT平台,个人态度与技能,员工素质平台,员工管理平台,产、销、人、发、财,企业愿景与文化,战略与组织,团队、管理、领导,何去何从,攻、守、规模,所有员工,初级主管,高阶主管,中层主管,企业架构,14,职业经理人应有的动机（M）,生活质量,上司认同,部属支持,事业成就,自我实现,15,职业经理人应有的知识（K）,法律,政策,产品,行业,公司,16,职业经理人应有的态度（A）,主动负责,追求卓越,以身作则,乐观积极,忠诚肯干,17,职业经理人应有的习惯（H）,保持健康,终生学习,自我反省,善用时间,掌握信息,18,职业经理人应有的习惯（H）,互赖(我们),独立(我),依赖(你),公众成功,个人成功,主动积极,以终为始 始,要事第一,双赢思维,统合综效,不断更新,知彼解己,19,职业经理人应有是习惯（H）,3.要事第一 个人管理的习惯,1.积极主动 个人愿景的习惯,2.以终为始 个人领导的习惯,4.双赢思维 人际关系领导的习惯,5.统合综效 创意合作的习惯,6.知彼解己 同理心沟通的习惯,7.不断更新 持续更新的习惯,20,管理的定义,管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程; 管理是协调别人的活动过程 。,21,管理的实质,通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效; 运用各项技术; 使用各种资源; 达成组织目标.,22,管理对象(资源),人、时、物、钱 客户、信息、技术、,23,职业经理人的日常工作,1.设定目标,4.评估绩效,2.组织资源,3.激励与沟通,5.培养 人才,24,客户满意度 竞争优势赢取,过去,评价管理者的新标准,工作是什么? 工作是对他人产生价值的一种活动; 价值是什么? 价值是对他人产生的一种贡献.,效率提升 生产力提升,管理者贡献的关键点,现在,管理者贡献的关键点,25,第一项修炼制定计划,26,计划的定义,设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”,计划的 三个特性,前瞻性,决策性,目标导向性,27,计划的 要素,清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功的关键,28,不同阶层主管负责计划的内容,中层主管 制定计划的目的,计划要能配合上级主管的目标、策略,计划要能实现自己部门的任务,计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准,29,管理循环,A P C D,计划,执行,检查,修正,30,PDCA循环的特点,周而复始 大环带小环 阶梯式上升 统计的工具,A P C D,31,统计的工具,PDCA典型的模式称为： “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” 四个阶段PDCA 八个步骤： 分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）； 分析质量问题中的各种影响因素（因果图）； 分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）； 针对主要原因，采取解决的措施（5W 1H）,32,回答“5W 1H ”,WHY为什么要制定这个措施？ WHAT到达什么目标？ WHERE在何处执行？ WHO有谁负责完成？ WHEN什么时间完成？ HOW怎么执行？,33,七种工具,排列图 直方图 控制图 因果图（鱼骨图） 相关图 分层法 统计分析表,34,第二项修炼制定决策,英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策”,35,决策的技能,前提假设 推论能力 信息收集整理分析归纳的能力 逻辑判断、搏弈竞局理论 面对压力的心理素质 如何避开心智模式,36,决策的工具,矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演 加权指数、逻辑原理、潜意识原理 系统模拟,37,决策的五个要素,确定性质是否常态,找出边界条件、目标、最低目标,执行中收集反馈以便修正,同时考虑如何执行、谁来执行,达成目标的正确途径,确定性质是否常态,38,第三项修炼问题处置,问题的类型 问题解决的程序 问题解决的工具,39,解决问题,“困难只是在印证一个人伟大的程度” 拿破仑 “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”邱吉尔,40,解决问题的技能,界定问题、收集资料 分析问题、找出问题根源 找出解决方案,41,脑力激荡法,先决策你要讨论的主要是什么？ 轮流提出点子 在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子； 轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了,42,分类图法（点子分类）,掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法； 把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归纳在一起； 找出形态，讨论为什么某些项目要放在一起；,43,第四项修炼团队建设,团队的特征 团队三要素 团队形成过程,44,领导力,团队三要素,团队,方法统一,关系建立,寻找、传达愿景、建立共识、积极思考,建立关系 促进团队 调和差异,建立规范 整合新人 创新方法,45,团队建设的技能,建立共同愿景与目标的能力； 调和与应用成员差异的能力； 制定共同规范； 整合新人； 从经验学习、引导团队寻找正面方向； 促进建设性的冲突。,46,团队建设的工具,深度会谈 探询与辩护 团队动力 问卷调查 内部营销,47,有效团队的特征,团队成员相互认同； 团队成员具有共同的目标； 团队成员接受共同的领导； 团队成员成败与共； 团队成员通力合作； 团队成员各司其职； 团队进行有效的决策； 团队由多种类型的人员组成。,48,第五项修炼领导技能,领导效能,想法,成功,有效,无效,失败,